项目经理工作分解

项目经理工作分解北京承达创建装饰工程有限公司项目的管理系统是围绕着质量、进度、形象、服务，分阶段突出重点工作，循序渐进，以质量、进度为前提，以双赢为目标，服务维护好客户关系，做持续营销。其中，项目经理起到最重要的主导作用。阶段分解一、0阶段之前；二、0阶段；三、0至50阶段；四、50阶段；五、50至80阶段；六、80阶段；七、80至95阶段；八、95阶段；九、100阶段；十、100阶段以后。0阶段之前1、业务配合——了解的项目落实的程度、了解项目提供者的目的、业主优先权的需求、了解企业性质信誉等、分析项目的竞争对手；2、设计沟通——侧面打听投资概算，设计师的设计理念，提供材料样品，运筹于帷幄中。3、投标配合——分析招标文件、勘察现场、核对图纸与现场，工程量复核，提供材料样板，谋略投标一次经营。4、材料配合——与设计配合，推荐有利于公司经营的材料，或与设计方、业主方沟通，了解替换材料的可行性。及时组织样品交于设计方及业主方确认。0阶段经营思路、经营目标——动态管理、前期跟踪。1）经营方法优化方案策略、商务策略、价值工程策略、风险控制策略。2）测算实际施工成本计算盈亏平衡点，以盈亏平衡点为起跑线，按投标一次经营的谋略动态测试，按项目部二次经营环比增值动态跟踪。3）两算对比，列出需要经营的投标子目，通过优化方案（不是价格）重点的经营。0阶段施工策划——群策群力、简洁明了1）人员计划项目部的人员工作安排，各工种进退场节点，施工班组的规划，替补“预备队”的准备；2）质量计划施工前针对该项目特点，对工艺节点分析做出方案；3）进度计划按合同工期的要求工期，编排关键线路上的关键节点时间计划，编制进度计划保障措施，建立工期预警机制；4）材料计划编制材料预估表，按进度时间排材料进场计划，多考虑一些场外加工的不确定因素，编排好主材加工分阶段计划表，分流水段施工项目按第一流水段及时调整计划；5）图纸分析为样板间施工和精确放线做好准备；6）安全文明计划全员教育计划，宣传栏、办公室布置，仓管位置选择，施工用电、四口五临边、脚手架安全方案；7）全员（管理人员及班组长）参与编制质量控制计划，各关键节点的质控标准、检查流程，明确相关责任人。0阶段质量目标——参观精品、定标杆、分项量化。1）明确工程的质量目标，管理人员要分工明确、协调配合与施工班组统一思想，齐心协力达到目标；2）带领项目管理班子施工班组长参观完工的精品工程、在建的样板工程，学习经营找心里的差距，定奋斗的标杆；3）制定分项工程的方案措施和质量计划，明确重点分项的质量目标，只有分项质量的目标实现了，才能实现总目标；4）制定产品化的工程质量控制措施和打包计划，有措施，有奖罚，严格执行半成品保护，不断提高产品化打包的理念；5）选择合适的班组和供货商，全员共同参与。0阶段放线、放样——坚持到底、关注收头。1）制定书面标高线、轴线的计划，按图纸先从样板间放线，详细记录数据，确定后大标中全面铺开；2）按样板间确定的方案逐间放线，发现现场与样板间之间存在的问题做好记录，并做出调整方案，办好签证；3）坚持放线，放一次细化一次，改进一次。进场后一次放线（基层线、完成面线、综合天花布置图），基层隐蔽后二次放线（完成面线、排版线、综合天花布置图），经营深化后三次放线（收头线）；4）放线既要考虑材料的损耗率又要考虑美观的要求，从各种材料的属性及板材规格出发，按照板材的常规模数分配，尽量减少定加工材料，满足方便施工的要求。项目部与深化设计配合做好放线图纸的确认；新材料和心中没底的收头节点制作1：1大样，按大样放线，放好每个节点的收头细线。0至50阶段结构验收1）按甲方结构图验收户型、格局；2）按图纸验收面积，核对尺寸偏差；3）按验收标准检查交房质量，对不合格项目详细记录并于甲方确认；对不合格项目要求甲方责成施工单位返工，为项目经营创造条件。0至50阶段设计深化1）设计深化要有利经营便于施工原则。2）完善施工图不祥的、不合理的节点收头方案，熟知材料模数减少损耗，根据投标策略及工程报价在深化过程中做加法或减法；3）场外加工材料、特殊材料与供应商一起深化，确定订货周期，要做两手准备，找好替换材料商或替代品；4）绘制综合顶面图，对顶面造型、灯具、风口、烟感、喷淋等进行定位，并要求各分包单位签字确认，并照此综合顶面图施工。5）对大型灯具、设备需加固的要有厂家来共同深化，并有厂家签字确认。6）深化设计图须有原设计单位签字确认并盖章后交付项目部施工。0至50阶段样板先行1）样板材料对经营、施工起导向作用；2）样板材料的规格、订货周期、价格必须要明确，主导工程质量、工期、经营三要素；3）明确样板的质量标准、工艺做法及各种材料的收口等4）没有把握的节点做１：１实样；5）样板材料要便于施工，有利经营，并能确定材料有替代品。6）动态调整成本，预估供货周期。0至50阶段样板房1）根据投标策略做图纸房、做优化房（经营房）；2）样板房能够统一做法，统一标准，总结经验，为大面施工指明方向；3）样板房能让设计及业主看到实样，在改进中提高，从而确定最好的效果，样板房施工可以获得详细记录，为大标放线提供依据；4）提前给班组和供货商交底，考核考察了解班组及供货商的实力，出现不合适的班组和供货商提前更换；为大面积施工及验收提供依据，以样板房为标杆。0至50阶段全员交底1）合同风险交底、潜在风险的交底、风险的量化分析及应对方法；2）施工图纸交底（图纸挂在墙上），塑封一套图纸置于施工现场主入口；3）对质量通病、安全文明施工进行交底，施工工艺交底，质量通病上墙；4）制作小样，重要的工艺节点制作1：1大样，直观交底；5）层层交底，大标的样板房标准由项目部与班组长交底，班组长与工人交底，在交底记录上签字确认；6）根据项目的特点，关键重点分项单独交底。0至50阶段主材订货1）分流水段制定材料计划、排材料预估表，考虑订货周期的提前量，确定最迟交货时间节点；2）实地考察供应商资信、加工生产能力、质量情况；3）不少于三家供货商询价比价，按照材料最迟交货时间及进场顺序有序地组织材料招标工作；4）签订材料合同，按施工进度计划明确材料到货时间，一般到货时间需提前二至三个工作日；5）材料订货之后，对材料（关键主材）生产加工情况，信息跟踪，石材、木饰面等重要材料派员驻厂跟踪。材料出场检验可约甲方和监理到厂家验收，合格后才能装车，避免材料质量风险；6）材料采购合同明确奖罚措施，明确送货顺序，分流水段分区分楼层送货；7）玻璃、不锈钢联合下单，捆绑订货，减少错单。50阶段安全（人）——全员参与1）安全教育，警钟长鸣，防止思想上麻痹大意，落实三级教育制度，签订安全责任状；2）动态跟踪安全设施，三级电箱测试、四口五临边围护、防火、高空作业；3）检查安全防护设施的佩戴，安全帽、安全带、防护罩，检查各种机械防护是否有效，灭火设施及安放是否合格；4）在现场的危险部位，多挂安全警示宣传标志；5）进行全方位的安全交底，对流动性较大的区域加强防护措施。6）定期的安全文明检查，落实奖罚制度，严查无证上岗。7）定期组织安全大会对事故进行举一反三、四不放过教育。50阶段互检——阶段总结、贴检验单。1）50总结，总结前面的放线放样、样板房收头质量、材料的订货时间与工期的影响，策划不周造成失败教训，再次补充策划内容，在后面工作中改进；2）项目部自查，工序交接检贴过程检验单，让人一眼就能看到问题在哪里，上一道工序必须经过下一道工序责任人的验收确认；3）班组互检，通过互检找出现场的问题，贴过程检验单发现问题；4）视觉疲劳、抢工干扰，通过项目互检、跨区互检，贴过程检验；5）以质量管理体系为提高质量的工具，不断纠偏，持续提高施工工艺及质量标准，步步提升；6）基层的质量检查要彻底，这是控制面层质量也很关键；7）按《施工规范》记录工程质量。50阶段成本控制——签证签价、控损耗。1）广义的成本控制包含对外经营对内控制，对外经营的签证签价包含工期签证、主材签价、设计签证、增项签证、现场变更签证，对内控制包含限额领料，建立健全材料进出库制度和损耗品的以旧换新制度，记录实际人工，施工班组人工签证、施工班组材料签证；2）签证签价工作要与施工同步进行，舍得放弃，抓住重点签证签价；3）按投标价限额施工，控制成本；4）按模数排版、材料集中加工减少损耗，比较定额用量与实际用量的差异，计算出合理损耗。50阶段订货——协调甲供/控材、乙供材过程控制。1）以甲供/控材为诱饵，抓住机会，巧用三方关系，对材料价格进行二次经营，让利返点；2）对甲供/控材适当掌握主动权，设限付款方法、到场时间、质量要求；3）场外加工材料了解厂家同期生产任务、现有生产能力，动态跟踪，准时送到现场，最好在出厂前陪同甲方及监理到厂验货，避免材料质量风险；4）明确到货顺序，分流水段分区分层到货；对在施工期间价格浮动较大的，要了解价格信息，分析价格趋势，适时签订合同，锁定价格。50至80阶段经营为主以质量、进度基本满意为基础，在较好的关系上合理经营，打擦边球，通过商务谈判、通过优化方案经营、通过增补合同经营、运用价值工程经营。50至80阶段人、材到位1）劳动力达到计划时的峰值，清点人数；2）有战略预备班组；3）观察工人的工作效率，进行工效考核，合理调整班组；4）材料开始分批送货，质量、供货满足进度要求；5）材料进场要有提前量，宁可让材料等人，不能让人等材料。50至80阶段开源节流1）把不平衡报价增减价、变更签价动态汇总，做合同收入；2）施工情况变化不定，运用商务谈判策略，变更原收款计划，多收进度款；3）非我方原因引起的工期延误，提出工期和费用索赔；4）严格控制项目内部使用费；5）对人工及材料进行有效控制，控制材料损耗，避免返工；6）制定合理的施工计划，避免浪工、窝工等；7）严格执行质量管理体系，优化施工工艺，推广产品化施工，降低成本。50至80阶段抓紧抢工1）施工进度必须明确关键线路，调配资源及时纠偏；2）横向分段，分区域抢工；3）打开阻扰抢工的因素（专业分包）；4）分工明确，项目部人员各管一块区域，专人负责；5）明确关键节点完成时间，奖罚分明，提高执行力；6）动员所有人员创造抢工气氛，带动安装单位紧跟抢工；7）木饰面及石材要派专人盯紧，防止中间有意外发生。50至80阶段关注收头1）收头要单独交底，详细、明确，确保施工人员人人都清楚如何收头；2）地毯式检查，列清单，贴整改单，派专人负责整改，专人跟踪整改情况；3）实行多方面检查，多次检查；4）复查整改情况；50至80阶段产品化1）按检验计划，划分部件产品；2）场外加工的成品经过场内安装检验合格既成部件产品，场内制作完成经检验合格既成部件产品；3）横向分段管理，由大产品转变为小成品，便于打包，便于收头；4）完成一块，检验一块，标贴一块，组织打包一块，减少返工。80阶段安全（物）——打包到位、保护到位。1）成立专门的打包小组，组织参观和培训；2）做好打包前的交底，对不同的部件采用不同的方法（洁具等）；3）加强安全教育，加大检查力度，维护打包好的成品；4）动态分区，责任到人；5）加强对护角的保护，这是面层最脆弱的地方；6）加强小件贵重物品的防盗工作，加强玻璃等易损品的保护；7）注意人的安全，此时更不能麻痹大意，更不能出安全事故。80阶段互检——阶段总结、贴检验单。1）80总结，总结前面的经营情况、工期延误原因、收头得失、抢工的人员组织结构，补充策划不到位的地方，在后面工作中持续改进；2）项目部自查，注重对面层、细节的检查，贴过程检验单；3）班组互检，贴过程检验单发现问题；4）项目互检、跨施工区域互检，贴过程检验单发现问题；5）质量问题列清单，责任到人，整改落实；6）以质量管理体系为提高质量的工具，环环相套，改进提高；7）按《施工规范》记录工程质量。80阶段进度——赏罚分明、打铃交卷。1）考核进度计划的完成情况，奖罚兑现；2）调整工人人员结构，以优秀施工人员组建专业修整班组进场；3）按进度计划，执行各个节点施工时间，打开阻扰工期的因素（签证签价、内部人员结构不合理等），进行后续工序施工；4）开动员大会，落实到每个人，签订进度责任状