项目经理的生存之道

项目经理的生存之道(一)-Howtosurviveasaprojectmanager?到2009年为止，本人作为项目经理已经接近9年，成功完成大大小小的IT项目超过20多个。在HP也做了几年的项目管理培训（对内和对外）和PMP认证培训的工作，2008年还获得了“StarOfYearofProjectLeadership”（1/3800）：项目管理年度之星。在对项目管理有诸多体会的同时，却发现自己身边有的项目经理同行们日子过得不是特别好，有菜鸟项目经理，资深的项目经理，成功的项目经理，却因为某些项目没有控制好，从而极大地影响了自己的职业发展。项目结果不好，最好的情况是换一个项目，以图挽回之前失败的影响；其次的是没法再原来部门呆下去，考虑换部门；而最多的情况呢，自然是没法在组织呆下去，要不体面地走人，要不被扫地出门。什么是项目结果不好？我们先来看看项目经理这个角色，项目经理为项目的成败负责，其职责是建立并领导项目团队，全程控制项目流程（项目启动，项目计划，项目执行和项目结束），平衡项目进度，成本和范围的关系，并最终达到项目的目标。在HP的几年里，身边就有不少的项目经理因为种种的原因离开（印象深的至少有10个），其中不少还没有等到项目结束就被换掉了，也就是说压根就没有看到项目的目标是否完成。换句话讲，达成项目的目标并不是项目经理的第一目标，项目经理的第一目标应该是如何活下来，至少要熬到看到目标的那一天。残酷的事实是，项目经理阵亡的比率太高了。在过去的3个月里，我身边就有2例，并且这两位还是非常有经验的项目经理。随着现在经济形势的发展，项目经理承担的项目越来越受到管理层的关注并被当成救命稻草，成功是必须的，失败是绝对不行的，稍有风吹草动，项目经理作为替罪羊的概率大大增加。回想自己过去几年的项目管理经历，过程中不乏危机时刻，如果当时我没有处理好，会发生什么事情呢？我想结局好不到哪里去，至少那个年度之星就别想了。^_^曾经有人问我一个很白的问题：考了PMP证书，是不是就能够把项目管好？很遗憾的是，上面提到阵亡的项目经理大多拥有PMP证书。既然有PMP证书，自然是熟知项目管理的9大知识领域：项目综合管理，项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理；并且我们还可以获得很多诸如项目模板（template），检查清单（checklist），历史项目资料等等对我们项目管理有用的数据和工具；我们带领的团队基本都是比较熟悉的人员，自己对项目的领域也相当的熟悉。既然这样，有理论知识，有工具，还有自己熟悉的团队，为什么项目经理还常常面临危机并可能被扫出项目呢？作为一个项目经理，是不是有它的生存之道呢？有句话说的好：一年里你对女人的一千个好，比不上重要的一天（比如她生日）里的一个不好。作为项目经理，允许犯错，但是在关键的问题和事情上绝对不能犯错。这个“项目经理的生存之道”系列就是期望列出项目经理的一些雷区，总结在项目管理中的一些关键问题和关键挑战。当然，对于每一种状况的应对方法都没有标准答案，期望的是带给大家更多的思考。项目经理的生存之道（二）-识别和管理关键项目干系人(1)[主要症状]这类项目经理认为，只要能够带领兄弟们埋头苦干，届时这样按时完成项目，质量还可以，成本不超就是项目大大的成功了。何为项目干系人（ProjectStakeholder）是指积极参与项目的个人或者组织，并且会对项目的结果产生影响或者被项目的结果所影响；干系人可以是组织内、或者组织外的人。项目干系人包括客户、监管机构、经理、分析师、开发者、测试者、文档编写人员、法律人员、销售、支持人员、制造人员等项目相关人员。作为项目经理，如何整理和汇总项目干系人？应当编写项目的通信录：姓名，角色，主要职责，联系信息等等如何管理项目干系人的沟通？通过项目沟通管理计划来做到，考虑When（什么时候）、What（什么信息）、Who（什么人）、How（通过什么方式发布或者获得信息）上面的大家都会，干系人很多，找出关键项目干系人更重要。怎么样识别出关键项目干系人？很多人相信自己的脑子，结果却是常常会忘掉或者漏掉一些，这里介绍一种结构化的方法：建立一个评分等级和加权，从权利、需要、兴趣、知识等方面对主要干系人分析和评分，得分据前列的为关键干系人。权力：对项目的影响力需要：项目满足个人和位置(position)的需要程度，体现为对项目的关注。兴趣：对项目的参与度知识：对项目涉及专业知识的了解度接下来的步骤是列出这些关键干系人的期望，他们会直接告诉你明明白白吗？一般不会的。尽力分析出来，特别是哪些互相冲突或矛盾的期望。比如对于Time&Material的合同，客户期望能够成本尽量降低，而你的经理却希望钱收得越多越好。项目经理的重要职责就是平衡这些关键关系人的期望，并在整个项目过程中跟踪这些期望。注意：期望是会变化的！特别是组织内或组织外项目相关的人事或组织架构发生变化时，这时如果不及时调整，问题就大了！除了管理干系人的期望外，还需要管理干系人，对于不同类型的关键干系人需要采取不同的策略。第一类：权力-高兴趣/需要-高知识-低在你眼里，他/她可能是客户的项目经理或者领导，也可能是你的领导，他们具备影响项目的绝对权力，参与度很高，问题是他们对于项目涉及的专业知识掌握度很低。你觉得人家水平低，人家自我感觉非常良好。水平低就算了，还特喜欢发号施令，乱指挥，你说他不对他绝对跟你急。“叉腰肌”的谢亚龙不就是这么一位么？有这样的干系人，看看项目经理们（国足教练们）最后都干成咋样了？案例一对方是客户的领导（项目经理的领导），为了搞好关系，项目经理顺着这类干系人的思路进行项目，结果导致对方自我感觉膨胀，经常左右项目的走向和决策，项目经理的好意完全没有得到尊重，被斥为“专业知识不过关”，一气之下，顶了句嘴“啥都不懂吓指挥”，客户暴怒，连公司业务也受影响，项目经理也只好黯然离去。案例分析作为项目经理，控制自己的情绪很关键，生气的时候或者接近发飙的时候，先深吸一口气，给自己3秒钟时间问自己：我真的要这样做吗？即使不进行反击，项目就能顺利进行了嘛？明显项目经理在处理这类干系人的策略不对。解决方案针对这类干系人，有以下的建议：1.树立真正的专家形象，选择和包装自己团队的专家，并且能够震住对方，最好有什么名号。让对方了解到成为专家的困难度，自然可能会考虑知难而退。可行度：五星2.这类型的干系人更倾向于先进、最新技术、主流产品、国际标准等，在技术路线或者技术包装上需要考虑到这样的喜好倾向。场景：您的意见非常好，我们采用的是业界先进的方案，具备科学的设计和架构，...，我们可以考虑先用目前的方案，你的建议可以考虑在将来三期的时候规划。真的是“业界先进”吗？只要你能说服对方就行了。可行度：四星3.在对方组织中寻找专家，并争取干系人可以授权给这位专家。通过这样的方式，其需要仍然很好，但是兴趣会大幅降低，从而大大减少对项目的干预度可行度：五星，很多人从这方面想过，如果从一开始就考虑到这点，可操作性是很高的。4.既然对方对项目涉及的专业知识缺乏了解，那么不妨挖一个小坑，并且结果在控制范围内，然后让其掉下去，你再来完美得收尾，送对方一个人情。对付不见棺材不掉泪的主特适合，但是小心操作，不然搬起石头砸了自己的脚。可行度：两星5.了解对方真正的需要是什么，尽力作为顾问的方式为其提供多种建设性方案来满足其需要，并用实际成果说服对方信任自己。如果国足有很好的成绩，谢亚龙还会那么瞎折腾么？可行度：三星说到底，我们希望最后达到的效果是：权力-高（高）需要-高（让对方意识并且相信减少参与，自己的个人和位置的需要也能得到满足）兴趣-低（降低其参与度）知识-低（让他/她意识到这个事实）后续思考其它类型的关键干系人如何合理呢？第二类：权力-高需要-高（position的需要高）兴趣-低知识-高这一类属于最容易忽略的关键干系人，也有实例证明一旦处理不当，后果是非常严重的。大家思考一下如何处理？第三类关键干系人：权力-低需要/兴趣-高知识-低下一章我会继续探讨这个问题，重点会关注2个案例：1.第二类干系人管理2.项目过程中客户期望发生变化时却沿用老方法处理。项目经理的生存之道（三）-识别和管理关键项目干系人(续)上一篇文章谈到下面这一类的重要项目关系人权力-高需要-高（position的需要高）兴趣-低(项目的参与度低)知识-高为什么这类关键干系人容易忽略？这类干系人具有很高的位置（比如项目经理的老板的老板或者技术和业务专家），这个项目的成功会为其带来很好的政绩，平时却不会出现在日常项目过程中，但是很可能突然有一天他/她因为种种原因跳出来给你一个大Surprise！拿案例说事吧。案例角色A：项目经理角色B：项目经理的直接汇报经理角色C：B的直接汇报经理Areportto-Breportto-C一项目经理A在客户现场带项目，项目进行了2个月，客户没啥意见，项目经理的老板B由于特别忙，也没有特别关注这个问题。但是这个项目属于项目经理的老板B的老板C的重点项目，对C在2009年的业务开拓具有相当重要的意义。换句话来说，对C来说，只许成功，不能失败。而A呢，只是关注客户，关注自己的老板B，压根就没把C当成重要的项目干系人。阶段一：C看了1个多月的项目周报，项目周报总是汇报天下太平，但是有1天从侧面了解项目，基于自己的知识和经验，觉得项目周报有问题，于是要求B进行整改（注意，这个阶段还没有直接跟项目经理A直接联络）。项目经理A通过自己老板B得到这样的要求后，当然说好，但是项目事情很多，这个要求又经过了自己老板B的转述，也就没有把优先级放得特别高。阶段二：C开始看第二个月的项目周报，发觉居然没有啥改进，立即question自己的下属B，B由于对本项目参与不多，好多事情也回答不出来，那么C的判断就是：A没有执行力；没人在控制这个项目。阶段三：第三个月，C十分不满，决定自己跳进去看这个案子，C这个时候进来看这个案子，基于之前的两个月的经历，对项目经理A已经是带着有色眼镜来看问题了。而我们可爱的项目经理呢，他并不了解过去1个月在B和C之间发生的所有事情，也并没有了解到事情的严重性！C由于具备很强的知识，自然很轻易地找出来项目的一堆问题和潜在问题，谁是责任人呢？这个时候自然会归咎于项目经理A，为什么？因为在C的眼里，很多事情在2个月前就已经交待了，却没有得到跟进和改善！作为项目经理，我们自问：我们的项目是否都是很完美的？不会的，总会找出一堆问题来的，关键是找问题的人怎么看这些问题。项目经理A怎么看C的突然加入呢？级别高两级给他巨大的压力，C提出的事情做不做？A的回答都是“好”。阶段四：问题升级和爆发了，项目经理A对C的要求都是回答“好”，但是这是积累了好长时间的issues，哪有那么容易就搞定啊，关键的是，项目经理A没有证据来支持自己为什么无法按时完成。C很紧张这个项目，现在发现项目经理A总是响应缓慢，由于又是在客户现场带项目，并不习惯经常跟C汇报。对C来说，判断就是：虽然自己介入，却由于项目经理A执行力差而无法改善，项目危险！阶段五：问题定位到人就很简单了，解决方案只有一个：换项目经理。最后结果：项目经理A被开了“绩效警告信”，为了避免被直接开除，只好1个月后黯然离职走人。就这样，刚刚3个月，项目经理A就阵亡了，至于客户是否答应这次换人，换人后新项目经理干得怎么样，就不是这个案例的内容了。案例分析这个案例中的关键干系人是来自自己的组织的，常常更难处理的来自客户的这类人员，比如一个IT开发项目进行到中途，客户的技术架构部门跳出来，说这个项目的架构不符合他们的技术要求；或者客户的高级主管突然跳进来对项目进行粗暴干涉。这类状况的常见现象就是你突然发现你认知的”关键干系人“突然不顶事了，他们也顶不住更高干系人的压力。项目经理A为什么会阵亡？在他个人的认知中，客户没有问题，自己老板B没有问题，团队也没人拆台，为啥还会被钉着打？最后还死得不明不白呢？有三点：