项目营销成功的三大关键

项目营销成功的三大关键当今世界，技术交流和信息传播越来越快，制造行业，由于产品日益趋于同质化，企业要保持可持续性的竞争优势已经越来越难。因此，很多全球性企业纷纷开始向客户提供综合性解决方案，以客户问题专家的身份进行某一领域的整体项目运作。与此同时，如何进行项目营销也成为相关企业和专业营销人员关注的焦点，结合多年项目营销的实战经验，我们认为，以下三个环节是企业成功实践项目营销的关键：---深刻把握项目营销的特征和本质---正确制定项目营销的目标与战略---有效开展项目营销的项目销售在此，本文仅就中小型项目的营销管理进行讨论，其营销环境相对纯净，涉及的非商业主体相对较少。而在一些大型项目或跨国项目中，可能在营销过程中将不得不考虑国家利益，政府关系，政治性和社会性因素，而且这些因素，往往在争取订单的过程中可能产生不可估量作用。一．深刻把握项目营销的特征和本质项目是一项复杂的交易，在限定的时间内向客户提供定制的综合性产品集合，其中包含了一系列的系统组件，服务和劳务。在这一定义中，我们将营销观点纳入考虑范围。交易观----买卖双方在限定时间内执行的某一事项。交易内容----特殊的产品集合，包括一组产品，劳务，以及与特定设计的匹配。中国最大的资料库下载项目业务的特点：独特性：任何项目均非一个标准化的产品，而是根据客户的需求和客户的实际拥有的条件，有目的，有意识的定制集成一套完整的系统，其中可能包含零组件设备，服务和劳务，因此，每一个项目都是独特的，同时，其操作平台易随交易而发生变化，仅在特定的时间向客户提供优质服务。例如，在中央空调工程项目中，不同的室内布局意味着不同的安装规模和风管的排布设计。复杂性：项目的运作是一项复杂的过程，其表现在：1）成本结构的复杂：项目集合中元素的多样性决定了其成本结构的复杂性。2）参与成员的复杂：参与项目运作的成员和机构众多，其不同的认知和利益追求构成复杂的运作环境。3）关系网络的复杂：项目的采购组织深植于社会关系和企业内部关系网络之中，并相互产生复杂的综合性影响。非连续性：在项目的交易过程中，供求双方经济关系的非连续性极强，很难通过保持经常性交易来培养项目业务中交易双方之间的关系，这是项目业务与众不同的特征。尽管项目完结时，在供应商与客户之间沉淀了相互的信任和依赖。但是随着时间的流逝，沉淀下来的关系逐渐淡化，例如，客户的关键人物替换，交易方式改变等。由于缺乏连续性供求关系，项目承建期间强烈的相互依赖逐渐减弱，而双方将来能否再次共建项目的不确定因素上升。运作期长：项目的运作，并非单纯的一买一卖关系，而是一个特定时间的过程，在这个过程中供应商通过专业技术，系统管理整合一系列集成产品，服务和劳务，最终向客户提供一套完整的解决方案。因此，项目的运作一开始就赋予了时间的概念，一般来说，项目越大，其执行时间越长。项目的采购行为和心理分析每一项公司采购决策，都会产生不同程度的风险，而项目运作的风险更大，因为，项目自身的特点决定了项目在其漫长的运作过程中，客户很难预测项目的进展程度。在项目从意向，到决策，到执行的过程中，项目的参与各方都能感觉到高度的不确定性，不确定因素主要来源于以下几个方面：---项目从规划到完工交接所耗时间较长，不可见因素较多。---当今社会信息交流与技术进步较快，变化较快。---运作过程中，对项目和资源的掌控力。对供应商而言，这种由高度的不确定引起客户采购的过度权衡，往往使业务人员产生一种患得患失的压力，项目什么时候开始实质性启动，客户将如何运作该项目，该项目的综合设计方案是否可行或有竞争优势，交易的标底是多少，客户采用何种合同磋商方式，客户是详细制定各方面的规格还是仅要求主要设备的规格，企业是否具备足够的合同履行能力，确保项目顺利进行并按期回款。这些不确定性始终贯穿于项目运作的始终，任何一个环节的不匹配，都可能使业务前功尽弃或遭受损失。因此，充分分析客户在项目采购过程中的行为和心理是供应商必作的功课。一般来说，客户在项目采购过程中具有以下的特点：---客户承受高度不确定性的心理压力，包括：技术规范的压力，交易方式的压力，供应商成功承建该项目的能力有关的压力。---采购中心分裂，背景角色权利均衡项目涉及的个人和组织众多，这造成了采购决策过程的复杂性，一方面在采购主体内决策主体与各辅助主体之间购买心理和个性特征的不同。另一方面，受间接项目背景角色的影响。这些特点，在采购中心的不同层面产生不同的行为和心理：---管理层的慎重疑虑心理作为采购的管理层面，他们的购买心理以理智为主，情感为辅。购买决策行为慎重，迟缓体验深而疑心大，他们喜欢更多的听到并了解市场的信息，喜欢多听各方面的意见，一般对得失分析得很周密，对于不利局面的后果与影响相当重视，在购买决策过程中，他们往往主观性很强，受外界的广告和宣传影响很少，在购买行为发生时，他们从不冒失仓促，三思而后行是决策层的购买哲学。---技术层面期望能参与并为其所理解技术层面在项目引导过程中起很大的引导作用，他对项目最终的功效和质量，在技术可行性方面进行评估，而这是管理决策层最关注的。一般而言，技术层对成本的反映较弱，而在技术方面，尽管其可能不是项目方面的专家，但其往往从自身的理解角度来理解项目，并且其有强烈参与项目技术讨论与规范编制的欲望，有时，对于复杂技术，客户也有可能聘请咨询公司或专业人员。---财务管理的价格要素心理和计划心理对于财务管理层面来说，在采购行为发生时，他们多从经济角度来考虑，而且对价格要素非常敏感。同时，作为财务管理人员在财务管理上计划性心理表现很强，对于超出用钱计划的采购往往抵制。---采购执行层的习惯和专业心理作为采购的执行人员，他们对采购行为是以一种职业的眼光来看待。对他们而言，工作的本身已经不在是为了满足某种需要了，而更多的是与自己的职业成就和使命感联系起来，他们一直期望建立一套系统化标准流程，并通过严格的执行，确保采购过程的严谨。同时，他们在采购中的态度往往取决于对产品或品牌的了解和信念，这种信念可以建立在专业知识的基础上，也可以建立在见解与信任的基础上，他们购买时经常根据以往的经验和平时对行业品牌的了解来判断产品。除此而外，还有间接项目背景角色的相互影响。因为项目的复杂性决定了在项目的运作过程中，不仅仅是单纯的客户与供应商两极，同时还可能出现政治角色，社会角色的非商业性角色。一直以来，商业性角色是公司进行项目运作的目标，商业性角色包括设计公司，咨询公司，招，投标公司，项目管理公司，分包商，设备供应商，承包合伙人等。但是，实际上很多其他外部因素对决策有巨大的影响，甚至涉及到商业角色本身内部组织的安排。根据项目涉及的行业部门的不同，政治角色可能产生重大影响，实际上，在大型项目运作中，总有政府官员发挥作用。另外，社会角色也可能产生影响，例如，在保龄项目的规划过程中，因未来营业可能产生的噪音而面临社区集体的反对。通常项目对社会的影响越大，社会角色所施加的压力就越大。由此可见，在项目采购过程中，项目采购中心是多文化的（采购中心分裂），而且项目各方背景角色间的影响程度非常高，这可能会导致多重机构和组织参与项目。二．正确制定项目营销的目标与战略项目营销所面临的每个项目都有其独特性和复杂性，同时，项目中还面临与客户在经济关系上的非连续性的特点。项目营销的目的不是就项目而论项目，单纯地把握和跟进某一项目业务机会，而是要企业结合营销环境正确制定公司的战略目标，并通过项目营销管理，在相应的目标市场内准确的自我定位，拓展与目标客户的连续性关系，以便能更好的预测未来和更好的控制局面，以保持领先于竞争对手。下面，给出了项目营销管理的流程：实际上，如今有很多从事项目集成的公司，还停留在“见招拆招”的层面，只要其业务与项目的某一个环节有稍微的沾边，就不遗余力的去承接项目，并毫无目的性的去开发相关的集成产品，满足短期获利，或是单一项目的签订，而缺乏对公司长远发展的定位和核心竞争优势的培养。深圳一家规模较大的从事智能化集成的公司的总经理曾谈到，他们公司的研发实力很强，时常为满足不同项目的要求而开发相关的集成产品。到如今，公司关于智能化系统的产品很多，而且很杂，突然不知该如何整合这些产品，公司的目标市场在哪里，这些产品几乎涵盖了所有智能化系统领域的全部或某一环节的需求。公司的定位什么，如果定位为专业的集成商，又缺乏在高端市场上的竞争力；如果定位为专业的集成产品供应商，由于每一个产品都是针对相关项目而开发，对行业的未来发展缺乏技术先导作用，同时，对一些核心产品也缺乏资金进行规摸化生产。因此，公司很困惑。另外，由项目的特点，我们还可以看到任何一个项目业务很难由一个企业从头到尾亲历亲为的完成，而是由一系列合作单位组成联合体共同协调合作，这些合作单位在项目中的角色通常是：独立的主承包商，主承包商合伙人，子项目承包商，分包商和部分项目供应商等。一般而言，项目越大，联合体的组成单位就越多，越复杂。因此，所有从事项目营销的企业都面临两个首要的问题：---承接什么类型的项目业务---选择怎样的项目进入模式承接什么类型的项目业务，是企业选择进入细分市场的战略决策。市场细分是增加公司营销精确性的一种努力。特别是项目运作的长期性与高度的不确定性，无论是项目发掘，业务跟进，还是项目执行过程中，企业都必须付出大量的时间，精力和财力。因此，为保障公司资源的合理分配与高效运用，公司必须对项目市场进行有选择性的进入。公司在评估各种不同的细分市场时，公司必须考虑两个因素：细分市场结构的吸引力（发展前景，盈利能力，风险大小和竞争环境），其次，公司必须考虑对细分市场的投资（功能性投资和关系性投资）与公司的目标和资源是否一致。例如，某些工程项目似乎与公司的主营业务有点关联，并有吸引力，但不符合公司长远的目标和定位，或公司缺乏相应的提供优势价值的竞争能力时。该项目市场对企业而言可能就意味着潜在的盲目性风险，因此，企业应该坚决放弃。同样，选择怎样的项目进入模式，是企业根据自身的实力和竞争环境，主动选择在项目运作的联合体中所担任的角色---领导组织者，分包商或是部分项目的供应商，这也是企业对自身所承接工程范围（竞争地位）的能力分析和行业定位的过程。其在项目运作中担当的地位反映了其具备完成阶段性项目目标的责任承担能力，选择不同的项目进入模式涉及企业将面临完全不同的营销过程，因此，企业必须根据自身目的精心筛选将要采取的行动。在决定介入项目前，企业要对自己的能力，技术力量与所掌控的资源有充分的了解，在此基础上制定一套切实可行的竞争战略，有针对性的寻求目标客户，并充分整合资源以匹配目标客户的需求。否则，如果不加选择的盲目介入项目，项目会变成鸡肋，前期跟进的过程中，每一个环节都需要投入精力，时间和金钱，最后发现公司却不能操作，弃之不舍，食之咯牙。也有一些公司，骑虎难下，只好生剥硬吞，在客户面前，拍着胸脯什么都没问题，而执行起来却勉为其难，漏洞百出，由于缺乏对资源的掌控能力，造成成本失控，工期延误，最终与客户相互抱怨，轻则影响项目尾款的回收，重则甚至是对簿公堂。功能开发企业在确定了发展战略后，就必须遵循其战略意志，不断提升企业在相关领域的项目运作能力，并满足目标客户的需要，这是项目营销最本质的核心，也是企业保持可持续性发展的根本动力。项目运作能力包括项目的设计规划能力，资源的整合和掌控能力，项目运作的管理能力以及项目核心设备的供应能力等等，因此，企业必须在战略方针的指导下，通过整合外部资源和构建内部核心能力去巩固其在细分市场的功能性地位。整合外部资源是指在项目运作过程中，企业对来自其他组织的技术和非技术资源的掌控能力。在项目复杂的运作过程中，企业往往需要富有成效的引入其他组织，并利用其资源和实力进行功能补缺，从而创造整体的竞争优势。例如，在项目集成的运作中，有些公司哪怕只在其中某一环节上具备比较优势，但能通过有效的调动外部资源进行其他环节的匹配，则可能极大地提升其在整个项目运作的优势地位，这叫“四两拨千斤”。那么，如何有效地整合外部资源呢？这取决于企业与资源拥有者的关系定位，即决定如何发展