创赛战略培训(2)

设计公司要走的路主讲人：梁伟超Eail:[e-mail]——战略制定和实施规划Prof.WeiJiangStra.Mgt2愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业未来境界业务定义范围企业经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战略制定战略实施战略的制定和实施框架Part4:战略规划过程——战略制定公司战略经营战略职能战略公司战略职能战略多元化公司战略层次单业务公司战略层次多元化公司与单业务公司战略层次不同4.企业战略制定过程战略内容体系4.企业战略制定过程4.1公司层战略确定战略方向使命业务界定远景目标总体战略公司层战略我们主张稳健、协调与适度的发展战略，注重整体实力与核心能力的加强，注重企业各基本要素的均衡发展。我们不一定要“大”，但一定要强，不一定要“洋”，但一定要“实在”。战略文化4.1.1企业的使命使命1.公司的客户是谁？将为客户提供什么样的服务？2.它描述的是公司现在的业务是什么以及公司究竟要满足顾客哪些方面的需求4.企业战略制定过程4.1公司层战略企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等，为企业战略目标的确定提供依据。企业战略制定的第一步是确定企业使命。企业使命是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。4.1.2业务界定4.企业战略制定过程公司层战略业务界定的四个维度业务界定产品市场功能资源转换过程4.1公司层战略事业领域：九州通以医药分销为主业，以医药物流配送、电子商务、零售连锁为主要经营模式，为上下游客户提供差异化、增值服务，辅以支持医药商业的相关产业。公司未来将着力发展零售连锁业务，通过直营或者加盟等方式，稳步拓展零售连锁终端网络，并努力增加连锁店的经营品种，如保健品、化妆品、日用品等。公司远景目标的要素远景目标：希望未来成为什么样的公司，它描绘的是公司未来的蓝图，包括公司前进的方向，公司意欲占领的业务位置，公司计划发展的能力对未来的观点竞争领域竞争优势的来源对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望公司将参与的业务及地理范围公司公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明4.企业战略制定4.1.3远景目标（愿景）4.1公司层战略远景目标是支持企业增长的首要因素宏伟的远景目标是为了····•对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长•鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔•创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台•形成以业绩为主的企业文化---大家为了共同的理想而奋斗•提升在外界的地位什么是好的远景目标？•有崇高的意义---如孟山都的“我们要向全世界提供粮食”•有比较明确的，又是十分具体挑战性的目标--如30%年销售额与利润增长率•简洁、容易对内外沟通，尽可能作到人尽皆知•基于对今后三、五及十年的市场、行业与公司发展去向和理想的认真考虑和分析4.企业战略制定过程4.1公司层战略公司层战略4.1.3远景目标（愿景）英国电信英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。新加坡电信我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。拥有明确的、量身定做的愿景九州通：未来2-3年，九州通医药集团将建成超过20家的省级子公司、50家地级分公司和地区配送中心、300个终端配送点，实现集团整体上市，力争年含税销售收入突破300亿元，使九州通成为以经营规范、管理科学、服务真诚、能为客户创造价值而著称的大型现代医药物流企业，做中国医药商业的领航者，为人类的健康事业做出更大的贡献。4.企业战略制定过程4.1公司层战略4.1.3远景目标（愿景）4.企业战略制定过程4.1公司层战略4.1.4公司总体战略总体战略业务界定市场定位财务业绩目标市场地位主要方式经营层战略4.企业战略制定过程4.2经营战略经营战略战略态势选择增长战略业务单元战略竞争战略经营层战略战略态势：就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位（StrategicBusinessUnit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.1战略态势选择——增长战略经营层战略战略态势选择稳定型增长型紧缩型混合型要成功启动增长，企业必须：（1）取得增长的资格（2）形成增长的决心（3）建立独特的能力平台，获得增长的动力4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.1战略态势选择——增长战略（1）争取增长的资格原则描述影响优良的营运业绩力图成为市场领•使管理者能领导，并低成本生产企业在财务上支持增长举措•为建立增长的基础提供必要的业绩规范战略性资产剥离剥离对企业未来无关紧要的业务使投资者确信增长举措是好的投资•为新的增长创造领导者和财务能力•确保足够的资金以实现增长4.企业战略制定过程4.2经营战略铸造投资者的信心重新定义新的市场4.2.1战略态势选择——增长战略优良的营运业绩：诺基亚，1990—96•采取激烈的营运合理化方案，提高效率（关闭工厂、裁员和降低营运资金）•外包零件生产•外包产品研究与开发1991199219931994199535251550--5••投资回报率%（1）争取增长的资格4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.1战略态势选择——增长战略1986年时有多元化的业务，但没有盈利1996年出售电视业务1993—95年出售公用事业业务1988年出售鞋类业务1996年出售电缆业务1990年出售手巾纸业务1991年出售化工业务1991年出售电器业务到1996年成为全球电信业的领导力量在14个国家有生产基地在45个国家有员工，在120个国家销售产品从…变为…非电信业务的销售额占总销售额的比例从70%下降到30%电信业务的销售额从20亿芬兰马克增至258亿芬兰马克（1）争取增长的资格4.企业战略制定过程4.2经营战略诺基亚先卖掉不良资产再重回增长轨道4.2.1战略态势选择——增长战略吉列重新定义市场，从而发现新的增长机会60%的刀片和剃须刀市场20%男性修饰品市场5%个人日用护理消费品的市场•刀片及剃须刀•刀片及剃须刀•妇女修饰品•剃须膏•妇女除体毛及修•防臭剂/防汗剂饰用品•须后水•洗发/护理用品•口腔护理4.企业战略制定过程4.2经营战略（1）争取增长的资格4.2.1战略态势选择——增长战略（2）作出增长的决心获得高层主管的承诺提出更高的目标去除组织结构中的障碍•统一领导层的认识•关键管理人员要符合工作要求•树立远大的目标是表示决心的有利方法•推动员工采用新思维•企业活动和投入要有重点•确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影响4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.1战略态势选择——增长战略诺基亚通过年报宣布增长的雄心1991年年报诺基亚是欧洲技术集团1992年年报诺基亚是国际电器及电器技术集团1993年年报诺基亚是国际电信及电器集团1994年年报诺基亚是领先的国际电信公司4.企业战略制定过程4.2经营战略（2）作出增长的决心4.2.1战略态势选择——增长战略购并与合并融资、风险管理和成交能力规章管理资产运用效率品牌网络基础设施信息知识产权执照政府关系互补关系营运能力成长技能核心能力特殊资产特殊关系（3）增长的能力平台4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.1战略态势选择——增长战略公司无形资产状况分析公司目前无形资产状况•缺乏独特的专业知识•吸引了一部分高素质的员工，但在旧的不完善的体制下不能发挥其作用•与政府机构有着良好合作关系•与部分客户和供应商有合作关系•强劲的品牌知识举例•报告、手册、数据库•技术•管理方面•日常运营方面•公司文化•公司士气•零售技能•交易技能等•与政府•与行业组织•与媒体•与供应商、销售商•与客户•知名度•社会影响•品牌细则分类信息、经验软流程精神上职业技能与非商业实体与商业实体公司名誉产品形象商誉关系人员（3）增长的能力平台4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.1战略态势选择——增长战略•抓住机遇•建立实力•为将来创立新的选择方案远大目标现有的实力新的实力所需的未来实力具体业务能力，发展能力，特殊资产，特殊关系（3）增长的能力平台建设4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.1战略态势选择——增长战略迪斯尼的发展就是一不断发展其台阶组合的画面19201930194019501960197019801990动画动画人物授权音乐出版书籍出版迪斯尼商店直接邮购好莱坞唱片超级图书发展软件ESPN商店顾客产品动画电影现场电影电视节目试金石电影家庭录象好莱坞电影Miramax电影娱乐迪斯尼频道KCAL-TVABCTV广播网广播电视迪斯尼乐园沃特迪斯尼世界EPC-OT东京迪斯尼乐园欧洲迪斯尼乐园动物世界迪斯尼乐园的美洲主题公园迪斯尼/米高梅摄影棚曲球棍生活剧场棒球生活娱乐旅游及度假区的发展迪斯尼协会度假漫游路线度假、旅游及房地产的发展新的阶梯才意味着生存，迪斯尼的发展经历就是最好的印证。在这里，一个发展阶梯总是蕴涵着下一个发展阶梯，这种组合不断发展，从动画、电影，到商品筹划、主题公园；从旅馆、度假村到房地产的开发。4.认识战略和战略管理4.2经营战略（4）增长方式的选择增长战略选择内部增长市场开发市场渗透产品和服务开发外部增长垂直一体化相关多元化综合多元化战略联盟4.2.1战略态势选择——增长战略26单一业务纵向一体化•前向•后向相关多元化•成本共享•技能转移非相关多元化•分散风险•业务组合管理综合多元化途径：•收购/兼并•建立新部门•合资/联盟多元化后的战略行动并购：•在新业务中建立优势•加强现有业务资产剥离：•清除不良业务•清除不当业务整体业务的重组：•有选择出售某业务•用出售所得收购新业务收缩多角业务范围：•剪枝（清除弱业务）•清除所有非核心业务•剥离某个核心业务成为跨国、多产业企业•在全球的核心业务竞争•赢得跨国战略利益将无法出售的亏损业务清盘/破产4.企业战略制定过程4.2经营战略问题类业务明星类业务瘦狗类业务金牛类业务低高相对市场份额低高市场增长率市场增长率——相对市场份额矩阵BCG矩阵4.2.1战略态势选择——增长战略（5）业务组合分析（5）业务组合分析•优点–对不同产品进行分类管理；–注意资金在不同产品间的最优配置；–有利企业业务组合的平衡；•不足–对市场地位和行业吸引力评价过于简单；–有时难以确定业务属于哪一类；–业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的；4.企业战略制定过程4.2经营战略（5）业务组合分析4.2.1战略态势选择——增长战略GE矩阵市场吸引力相对市场地位高中低强中弱投资选择撤退4.企业战略制定过程4.2经营战略（5）业务组合分析4.2.1战略态势选择——增长战略•市场吸引力指标•市场增长率•市场规模•竞争状况•进入障碍•技术•盈利性•管制等•相对地位指标•市场份额•营销力量•研究与开发实力•生产•财务资源•形象•管理能力等4.企业战略制定过程4.2经营战略（5）业务组合分析4.2.1战略态势选择——增长战略4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.2业务单元战略业务单元战略竞争决策何处竞争如何竞争何时竞争业务单元计划制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题何处竞争如何竞争何时竞争需要回答的三个维度的问题4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.2业务单元战略（1）竞争决策第一维度：何处竞争客户产品垂直一体化程度渠道地域市场?何处竞争4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.2业务单元战略（1）竞争决策第二维度：如何竞争如何竞争客户竞争者行业价值链内外部的参与者?•价值定位•易于接受变革•上下游竞争的程度•一体化程度•竞争对手的地位•自己的竞争优势