十二章管理战略的变革

十二章管理战略变革•学习目标：•战略变革的不同观点和类型•战略变革的环境特性，原因，过程，风格•战略变革的手段和干预范围•领导战略变革的方法•当一个企业从现有的状态到预期的状态，没有给企业或者成员带来损失或者影响，那么企业就实现了有效的战略变革。•用兵争强，固非一道。若拘执常理，寸步不可行走，宜从权变。•————《三国演义》•学者们对战略变革的定义：HenryMintzberg（享利•明茨伯格）：如果当企业变革的内容涉及方向性的组织要素时，如抽象性思维层次的使命、定位和具体性行为层次的程序等，那么此时的变革就是企业战略变革。第一节战略变革的本质•两种观点：•变革是连续的，为了适应不断变化的环境，组织变革必须与时俱进•另一种观点，变革是一个阶段性的均衡过程。•趋同变化是组织原有运作方式的适应性调整，是过去的继续和延伸。•革命性变革是组织战略，结构，体系和文化等方面同时发生的，是一种根本性改变的一种变革。•连续变革模式的支持者认为，随着时间的流逝，组织完全可以通过渐进式的变化，以较小的代价获得与革命性变革相同的效果。•有证据表明，渐进的变革更有利，因为渐进式的变革可以使组织内员工逐渐建立起个人技能，常规与信念，这样更有利于提高变革效率并获得员工的支持。•针对不同的环境特征需要采取不同的变革方法•1，战略变革的时间有很大的差异•2，不论何种形式的变革，组织中的某些方面都需要保留，特别是作为变革基础的组织能力•3，组织内部经验，观点和意见的多样性有利于组织的变革•4，组织在战略变革方面具有多少经验和能力是很关键的因素•5，变革成本很高，不仅指财务成本，还包括管理时间。因此变革需要考虑相关实力•6，抵触情绪•7，是否有变革的权利支持12.2战略变革过程–抗拒战略变革的原因•抵触情绪的一般原因•惰性：人们不希望打破现状，走老路舒服且容易。•时机：应在大家能接受的时候引入变革•突然性：反射式的反应•来自同事的压力：团队的氛围•针对具体变革的抵触原因•个人利益•误解•不同的评价结果：掌握的信息不同导致评价过程的不同。•冯.佛瑞斯特的观点：•唯心论（所有的观点，意识，评价都是内生的）如，性别，性取向的界定。•真理的不存在性，如果不存在的话，更和谐•人的不平凡性。人造市民。突然性抵触情绪的一般原因时机惰性对战略变革的抵触来自同事的压力不同的评价的结果个人利益误解抵触情绪的一般原因图13-1抗拒变革的原因–管理战略变革的一般模型–解冻：公司高层认识企业现阶段需要变革，需要采取措施打破现有模式–特别注意的是需要解冻过去的企业文化，必须让员工意识的原有的思维方式，感知方式已经过时。转变（实施变革）图13-2实施变革解冻（打破原有的行为模式）再次冷冻（强化、支持新的行为模式）•转变：实施变革，首先要建立起有关公司发展方向的远景，这种远景可以通过战略的，结构的，文化的以及个人的变化来实现。•当公司接纳新成员或者领导者的愿景规划在全公司被普遍接受的时候，每个人也都自然发生改变•再冷冻：对支撑起这一变革的新行为的强化。•在今天的企业中，再次冷冻并不一定总是正确的，如果变革之后的文化同样呆板，那么再冷冻就毫无价值。•企业文化，或称组织文化（CorporateCulture或OrganizationalCulture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。查尔斯·汉迪(CharlesHandy),艺术管理大师•“不同的管理文化对于组织的健康发展有用而必要，但各种管理方法的选择不是随意的。”查尔斯·汉迪语。•查尔斯·汉迪(CharlesHandy)，1932年出生于爱尔兰，是欧洲最伟大的管理思想大师。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“管理哲学家”，并把他评为仅次于彼得·德鲁克的管理大师。如果说彼得·德鲁克是“现代管理学之父”，那么查尔斯·汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父”。观点•1.他把世界上的问题分为两种，一种是“收敛性问题”，即可以找到“唯一答案”的问题；一种是“发散性问题”，即无法找到唯一答案的问题。平庸的商人通常为了寻找固定答案而奔波，然而，真正的商业问题都是发散性的，没有固定的答案，这正是商业的困难之所在，也是其魅力之所在。•2.“饥饿的灵魂”资本主义能否不追求道德观而继续存在下去？市场是否有其局限性？在个人层面上，我苦思冥想的是认同感、宗教、社区和教育方面的事情。这些问题都还没有答案，只有不断产生的新问题和一些想法。随着一个国家变得越来越富强，它就必须认真思考自己的前进方向；而对于所有衣食无忧的人来说，则必须探究人生究竟意味着什么。•3.“萧伯纳曾经说，所有的进步都来自于非理性的人。他认为，理性的人会改变自己以适应世界，但非理性的人却会设法让世界变得适合他。所以说，如果我们想要达到不同的结果，就必须依靠非理性的人。”•4.世界会改变，但人性不变，我所努力探究的就是人与人之间的关系。国美新LOGO中去“电器”战略变革开启•国美发布未来3年发展战略，“B2C+实体店”模式被确定为公司的核心战略。在品牌LOGO中悄然拿掉的电器二字，则暗示了另一个变革方向：未来，消费者在国美的网店里将看到更多的运动服、化妆品或者图书，而不仅仅是家电。•国美电器总裁王俊洲表示，这种多渠道发展模式得到了创始人黄光裕的认可，“他的理念已经和企业战略紧密融合。”•对于家电实体卖场而言，巅峰时期已经终结。经济由高增长过渡到稳健期，消费需求更理性。电子商务的快速增长，对一线市场的实体店造成了明显影响。“企业进行多渠道调整是必然的。”王俊洲说。•国美制定了新的经营战略，在线下，通过“开大店”巩固一级市场的地位优势；将店面的增长主要放在二级市场，2013年，国美在二级市场计划新开门店200家。在线上，国美希望通过引入体育、家纺、母婴、文化产品等打造一个综合电商平台。•“在2012年美国零售业排行榜的前十强中，除了亚马逊外，其他九家都是线上线下协同发展，电子商务能够反哺实体店，实体店线下采购能够支持电子商务。”王俊洲称，国美已经将电子商务的线上采购业务纳入现有业务体系，线上线下共享库存，形成低成本高效率的供应链。•“买电器，到国美，花钱不后悔”的广告词，曾让国美电器家喻户晓。但随着经营模式的调整，国美也希望打破陈旧的卖场形象。昨日，国美宣布高圆圆、冯绍峰成为国美电器新的形象代言人，并启用新广告语“被信任是一种快乐”。•此前，国美斥资4亿元在央视投放广告，金额是往年的4倍，成为最大一匹“黑马”。业内人士认为，网络销售本身已经具有较高的价格透明性，随着电商业务的发展，与以往重点做纯促销广告等形式不同，国美未来将更加注重品牌宣传。•管理战略变革的风格•教育和沟通•参与和投入•提供便利和支持•谈判和奖励•操纵和拉拢•强制方法一般的应用条件优点缺点教育和沟通信息缺乏或资料及分析不精确人们一旦被说服，就往往会帮助实施变革如果涉及的人很多，就会很费时间参与和投入变革的发起者所需的资料不完整或者其他人的反对力量强大参加到变革计划中的人会热衷于它的实施，他们所掌握的相关信息也将被包括到计划之中如果参与者设计了一项不合适的变革方案，就很浪费时间提供便利和支持人们是因调整问题而反对这是处理调整问题的最好方法可能耗费时间和金钱，并有可能白费协商和同意有些人或有些团体将在变革中遭到明显的损失，而且这些团体的反对力量很强大有时这是一条避免强烈的抵触的简便途径如果它提醒了其他人都要通过协商才顺从的话，你将要付出相当高的代价操纵和拉拢当其他技巧都无效或太昂贵时这是一种相对迅速、节约的解决方式为未来埋下隐患，因为人们可能会认识到自己被操纵了明示的或暗示的强制时间紧急而且变革的发起人有相当的权力迅速并能解决任何反抗如果发起者激怒了某些人，就很危险表13-1管理战略变革的风格SoftManagementAndHardManagement•柔性管理（SoftManagement）从本质上说是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。•刚性的管理者会制定严格的措施，和方案保证实时的控制，所以组织或者企业内部弥漫的是恐怖和压抑的氛围•以下几个观点是更为务实的：•1，柔性管理比起层级或者刚性管理会更有效率。•2，一个好的领导者具有最重要的品质是：知道并承认自己的弱点是什么•3，当你不在假装你是一个完美的人的时候，人们更愿意与你一起工作。•4，下属或者员工更愿意尊重或者支持你的工作，当你让他们知道你也只是个有血有肉的人•5，你应该鼓励其他人分享观点，认为企业的命运是同每一个人联系起来的。12.3战略变革的手段组织文化网：在文化网中，组织范式包含组织的假定和信念，文化网的其他部分环绕在范式的周围，与之密切关联。组织范式：一个与组织架构和控制系统有关的技术子系统，是与正式或者非正式权利系统有关的行政子系统，也是与象征，故事，惯例和仪式有关的文化子系统。•变革手段和方法的范围与变革目标之间存在一定的关系。•1，若变革目标是工作成果，那么通过改变奖励和绩效考核的方法，目标等手段就可以成功实现变革。•2，若其目标是行为模式，那么应该干预相关的组织架构，绩效管理，控制系统，以支持和衡量当前的行为变革和辅助性培训。•3，若其目标是员工价值观和组织的假定和信念，那么应该包括深入的交流，教育培训等等。以帮助员工理解组织文化对其提出的新的要求。12.4领导战略变革•树立紧迫感•建立领导联盟•制定远景和战略•沟通变革远景•广泛的授权•计划并夺取短期胜利•巩固成果，深化变革•将新方法融入文化制定远景和战略图13-3领导战略变革树立紧迫感建立指导联盟沟通变革图景将新方法融入文化广泛的授权运动取得短期胜利巩固成果，产生更多的变革缺乏大的可以看见的危机骄傲自满图13-4骄傲自满的原因高层管理者的过多乐观的言辞太多的可视的资源人类的本性：越忙或是压力越大，就越能容忍缺陷缺乏充足的外来业绩反馈信息一种对坏消息隐藏、掩盖、逃避的文化总体业绩水平偏低聚集于不适当的业绩指数的内部衡量机制使雇员局限于很窄的工作目标的组织结构44GE的三次重大组织变革第一次变革第二次变革第三次变革集权经营分权经营事业部制（SBU）事业领域优化组合1953年以前总裁：卡迪纳1953—1970年总裁：卡笛纳分权方案设计者：斯密迪1970—1981年总裁：博希1981—2001年总裁：韦尔奇45•公司规模庞大，年销售额20亿美元•权力集中在纽约总部•集权经营已不适应公司发展，净利润低下•总裁卡迪纳决定改进组织结构1953年的GE46•斯密迪观点：GE分权经营的特点要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力，要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年，再大就管不了。管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好喷气发动机厂，也能管好一个大菜市场，因此他认为，训练一个管理人员，特别注重他的流动管理能力的训练，训练他做市场、工程、制造......等等。47•斯密迪的措施GE分权管理的特点将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理经营业务超过5000万美元/年时，再分拆为两个独立部门，相互竞争各部门按“责、权、利”三要素进行管理部门经理调换频繁，任期为两年半在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、安装）时，临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营中问题用8项指标评价一个部门的业绩，其中两个分别是利润和长期利益与短期利益的平衡……48•分权管理存在的主要问题GE分权管理的特点部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长远发展问题很少人去关心系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降20世纪50-60年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行，但，如何实现股东价值最大化？49•1970年博希出任总裁•针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与部门，长期与短期利益的关系，他决定采用事业部制，引入战略规划，开展战略管理战略规划50战略管理思路质量