高级项目管理师-范围管理

范围管理1.项目范围计划P37-39(1)项目范围的概念(2)项目范围的界定(3)项目工作分解结构（WBS）的作用(4)工作分解结构图的内容与要求(1)项目范围的概念项目范围（Projectscope），包括项目的最终产品或服务以及为实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。所以从这种意义上讲，项目范围的确定就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴。(1)项目范围的概念在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：产品范围和项目范围。1）产品范围（ProductScope），即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和；2）项目范围，也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。(1)项目范围的概念(359)多项目随着组织的发展，经常需要多个项目同时进行，这时，就需要在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作，这就是多项目管理，是企业项目管理中常用的一种新型管理方法。企业中的多个项目，依据项目之间的相关程度，可以分为两种情形：一种是多个项目与某一共同目标直接相关，这些项目的集合通常被人们称为“大型项目”（Program）；另一种则是多个项目之间在目标上没有共同的联系。因此，多项目管理又分为大型项目管理（ProgramManagement）和项目成组管理（Portfoliomanagement或GroupingProjectforManagement）。(1)项目范围的概念多项目大型项目管理是一种有效管理计划（Program）的方法，即在某一整体战略下共同实现一系列具体且相互关联的任务的各项目标。项目成组管理则是指对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但所需要的项目计划可能是相同或相似的，甚至所服务的客户也可能相同。对这一类项目，可以利用它们之间的这些共同点来制订公用的“标准”，共同利用资源，从重复性职能和共性工作中获益，从而更有效地进行计划、实施和控制。(1)项目范围的概念多项目管理为成功进行多项目管理，应重视以下几点：1)优先级。项目经理由于需要进行多项目管理应重视那些有最高优先级的项目。2)范围变更。在多项目管理中，如果持续不断地进行项目变更，就会导致对项目优先级的重新排列，亦会增加管理的难度。3)资源容量计划。要策划好现有的人力资源、设施、材料、资金、技术条件的限制下能承担多少项目工作。(1)项目范围的概念多项目管理4)项目管理方法。在进行多项目管理时，必须给予项目经理一定的自由。管理方法应该是灵活的，以便能适应于各个项目。好的项目管理方法应基于指导大纲、检查表和方案。5)项目启动。项目经理要想在多个项目中有效地平衡分配时间，最好不要让多个项目在同一时间启动。只要多个项目处在不同的阶段，才能做好工作。(1)项目范围的概念多项目管理5)组织结构。多项目组织结构的选择仍应依据项目的规模、复杂程度、技术要求、客户要求、时间限制、内外部环境因素等条件确定。应选择合理有效的组(2)项目范围的界定项目范围的界定，就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构（WorkBreakdownStructure），简称WBS。(2)项目范围的界定项目范围的界定目的：1）便于项目的具体分工,明确各成员的权、责、利；2）提高对成本、时间以及资源估算的准确性；3）为绩效测量与控制定义一个基准计划；4）便于进行明确的职责分配。(2)项目范围的界定范围界定的工具是工作分解结构模板和分解。工作分解结构（WorkBreakdownStructure，简称WBS），是进行范围界定时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。(2)项目范围的界定进行项目范围界定的过程是：充分研究客户的需求建议书将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元绘制工作分解结构图（WBS）编写项目工作分解结构词典建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构(OBS)建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构（RBS）(3)项目工作分解结构（WBS）的作用(P101)1)明确和准确说明项目的范围；2)为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；3)针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；4)为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；(3)项目工作分解结构（WBS）的作用(P101)5)将项目工作与项目的财务帐目联系起来；6)便于划分和分派责任；7)确定工作内容和工作顺序；8)估算项目整体和全过程的费用。(4)工作分解结构图的内容与要求工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树”，规定了项目的全部范围。工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元（或工作包），并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。(4)工作分解结构图的内容与要求某项目子项目子项目子项目子项目活动活动活动工作包工作包工作包(4)工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。WBS主要有三个基本要素——层次结构、编码和报告。(4)工作分解结构图的内容与要求1)分解层次与结构a.WBS的分解层次①先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。②确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。③确定可交付成果的组成元素。④核实分解的正确性。(4)工作分解结构图的内容与要求1)分解层次与结构b.结构设计WBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状或树状来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。WBS结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；结构上的第二个层次将比第一层要窄，而且另一层次的用户所需的信息由本层提供，以后依次类推。(4)工作分解结构图的内容与要求2)WBS编码设计工作分解结构中的每一项工作，或者称为单元都要编上号码，用来唯一确定项目工作分解结构的每一个单元，这些号码的全体叫做编码系统。飞机系统1100推进装置1120导航系统1130飞控系统1140突防设备1150惯性基准装置1131天文校正装置1132卫星导航系统1133某侦察机系统1000测控与信息传输系统1200机体11100级1级2级3级(4)工作分解结构图的内容与要求3）报告设计设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告。即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报告管理部门应能够判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。(5)工作分解结构样板虽然每个项目都具有一定的独特性，但大多数项目总是在某种程度上与另外一个项目类似，所以可以利用以前类似项目的工作分解结构作为样板，来减少项目分解的工作量，提高项目工作分解的准确性。一般来讲，在很多专业应用领域，都有标准化或者半标准化的工作分解结构作为新项目的样板，可通过对工作分解结构样板进行增删来制定新项目的工作分解结构。(5)工作分解结构样板运用工作分解结构样板，要注意：1．要根据以前做过的项目，而不是根据看起来很完善的计划来制定和修改工作分解结构样板。通常来讲，项目组织在项目刚刚开始时，就会制定一个详细的工作分解结构。在项目的具体实施过程中，会根据实际情况适当的增加一些在最初计划中所忽略的工作，或减少一些不必要的准备。如果在项目开始时就根据准备好的工作分解结构更新工作分解结构样板，就不能反映出项目在实施过程中所遇到的新情况。(5)工作分解结构样板2．在项目开始时而不是项目结束时使用样板。工作分解结构样板只是项目组织所要实施项目的工作分解结构的雏形，而不是最终的版本。项目的一大特点是它的独特性，每个项目和以前类似的项目相比，都有某种程度的不同，如果样板没有经过严格的验证就草率使用，那么就很可能遗漏一些以前项目没有做过但对于该项目却是非常必要的工作。3．为了反映从以前完成的不同项目中获得的经验，要不断更新工作分解结构样板，使其日益完善。WBS的类型1.基于可交付成果的划分–上层一般为可交付成果为导向–下层一般为可交付成果的工作内容WBS举例:过程与产品结合的分解结构铁路土建工程100施工准备110隧道进口120隧道出口130桥梁工程140临时工程111技术准备113工料机进场112隧道开挖121隧道附属123隧道砼工程122隧道开挖131隧道附属133隧道砼工程132土方工程150竣工验收160大桥工程141土方工程1151土方工程2152土方工程3153中桥工程1142中桥工程2143中桥工程3144工程收尾161工程验收162项目管理1702.基于工作过程的划分–上层按照工作的流程分解–下层按照工作的内容划分工作分解结构(图)100信息资源规划120培训121初级管理培训122高级管理培训130需求分析150验收总结132计划投资123应用操作培训134财务审计133安装调试110规划调研111可行性调研112市场调研160PM131设计采购140系统实施142计划投资144财务审计143安装调试141设计采购152验收151审查3.多项目工作分解结构(360)多级项目工作分解结构的建立思路与单一项目相似，只是在这里，第一层是一个总项目，第二层才是具体的各个小项目，接下来的层次以此类推。一般有如下几个步骤：（1）对于大型项目管理型的多个项目，综合各小项目目标，提取出一个包含各小项目的总项目处于第一层，其子层就是各小项目；而对于成组管理型的多个项目，可以利用它们的项目计划相同或相似这一特点，可以举一反三进行工作分解。（2）识别各子项目的主要组成部分，包括项目的主要可交付成果和项目管理，即将各子项目分解成单个定义的且范围明确的子部分。3.多项目工作分解结构（3）判断每个可交付成果层次划分的详细程度，如果能够通过该种划分恰当地估算出完成各项工作所需要的费用和时间，则进入步骤（4）；否则继续步骤（3）的操作。（4）在上述分层的基础上进行更细致的划分，将各组成部分分解为更小的组成部分，并说明所需取得的切实的、可验证的结果及完成它们的先后顺序。切实、可验证的结果既可以包括产品，也可以包括服务（例如，状态报告可描述成状态周报；对制造项目，组成元素可能包括几个单独的部件加上最后的装配）。对于每个更小的组成部分，重复进行步骤（2）。3.多项目工作分解结构（5）核实分解的正确性。A．核查每一层次细目的必要性和充分性，即本层工作的完成需能够保证上层工作的完成；且如果不进行本层工作，则上层工作无法完成。倘不具备这两个条件，就必须对上一层的细目进行修改——增加、删除或者重新定义。B．每一层次各项的范围、内容和性质是否清晰完整？能否根据每项来恰当地编制进度和预算？是否能够将各项工作落实到具体的组织或个人？如果不能，需要做必要的修改，以便提供合适的管理控制。WBS工作编码•由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码–1000•1100–1110»1111»1112»1113–1120»1121»1122»1123•1200企业经营评价系统项目网络1430软件1410硬件1420系统开发1400测试1500实施1600系统设计1300问题界定1100企业经营评价系统项目1000系统分析1200文档1440包装软件1411培训1610验收1630系统转换1620定制软件14120级1级2级3级WBS的一般步骤1)总项目目标2)子项目或主体工作任务3)主要工作任务4)次要工作任务5)小工作任务或工作元素WBS的原则•功能或技术