房地产标杆企业人力资源管理经典课程培训教材

房地产标杆企业人力资源管理介绍2标杆企业的人力资源管理目录：一、人力资源管理框架二、人力资源管理定位及专业成就衡量三、人力资源组织及集团与下属公司的HR权责划分四、招聘、录用五、入职引导六、培训与发展七：新公司成立的组织管理八：绩效管理体系3员工的满意与组织绩效关系哈佛大学研究：“员工满意度与企业利润之间存在‘价值链’关系，员工满意度每提高5个百分点，企业盈利水平随之上升2.5个百分点。”4人力资源管理框架企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬福利及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理5标杆企业的人力资源管理目录：一、人力资源管理框架二、人力资源管理定位及专业成就衡量三、人力资源组织及集团与下属公司的HR权责划分四、招聘、录用五、入职引导六、培训与发展七：新公司成立的组织管理八：绩效管理体系6领导者知识管理者变革推动者员工服务者业务伙伴专家人力资源管理角色模型71984-1997：行政管理到人事管理1998-2000：人事管理到人力资源管理2001-：人力资源管理到战略性人力资源管理万科HR角色演变8基于经验的管理体系：1984-1997AM-PM：关注人事运营万科主题年：与业务相关1997：客户年1996：质量管理年1995：资金年万科HR角色演变9基于学习的框架体系：1998-2000PM-HRM：人力资源管理万科主题年：与人相关2000：职业精神年1999：团队精神年1998：职业经理年万科HR角色演变10整合的框架体系：2001－HRM-SHRM：战略人力资源管理万科主题年：与战略相关2005：变革先锋企业公民2005：颠覆•引领•共生2004：成就•生活•梦想2003：生活无限2002：客户微笑2001：网络联盟万科HR管理角色演变11以客户为导向2001年做事情之前，定位的客户是谁股东？管理层？员工？政府部门？应聘者？……首先在18类客户中找出了最重要的3类客户，明确需求业务和组织全体员工外部有选择的服务对象－－高校、合作伙伴等12客户需要什么业务和组织的需求获取足够数量和较高质量的人才，以形成高效团队，拥有共同的价值观，保持高昂士气，满足公司发展需要；战略伙伴，变革推动者职能专家，提供适应业务发展的政策、制度，并维持合理的人力成本建立有效的管理架构和流程职员的需求发展空间和公平的机会健康丰盛的工作环境（沟通的渠道，透明的制度，和谐氛围，开放的企业文化）具有竞争力的薪酬潜在收入，包括声誉、职业技能、职业资历等外部客户的需求守法规，履行企业公民的义务，贡献社会利益营建双赢的环境13万科人力资源部宗旨改善个人和组织的效能加速员工和公司的发展14万科人力资源部定位变革的推动者方法论专家HR职能专家其他部门管理层职员战略合作伙伴不可或缺的支持部门值得信赖文化的总结和推广15战略目标一、建立行业内第一的组织能力战略目标二、建立一支适应集团持续高速发展的专业团队战略目标三、营造和维护尊重、开放、公正的团队氛围，让员工拥有共同理想和价值观，充满激情战略目标四、提高HR体系的工作能力，成为公司内各部门的最佳合作伙伴，与内外部合作伙伴共同成长战略目标16做到了吗？－人力资源的专业成就衡量人力资源专业成就评估有什么启发？17标杆企业的人力资源管理目录：一、人力资源管理框架二、人力资源管理定位及专业成就衡量三、人力资源组织及集团与下属公司的HR权责划分四、招聘、录用五、入职引导六、培训与发展七：新公司成立的组织管理八：绩效管理体系18万科集团一12个部门人力资源属于三大强势部门之一总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管理部产品管理部采购工程部建筑研究中心产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室长三角区域总部珠三角区域管理总部环渤海区域管理总部上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉19万科组织结构特点分析：优势定位清晰定位清晰业务细分业务细分管理强势管理强势前后端控制为主前后端控制为主管理方式：集团在三个方面强势管理下属公司管理一致性高人力资源风险管控（审计）财务管理。控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核审计）细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线20万科组织结构特点分析：弱势管理成本高管理成本高管理层级多管理层级多产品线管理能力弱产品线管理能力弱集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大。组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响到运作效率。21万科HR结构－现在人力资源部营运培训开发流程服务人力资源信息化薪酬绩效讲师/课程管理战略HR规划员工招聘优才管理资质、职业生涯员工关系E学院培训组织企业文化建设人事审计物业HR督导物业HR管理2223未来的结构人力资源部人才服务中心人才发展中心万科大学流程服务员工招聘薪酬福利管理领导力发展中心高级人才管理企业文化建设和推广培训体系建设和规划人力资源信息化组织设计和HR规划政策中心HR审计和监察组织绩效管理政策研究和推广员工关系高级人才培训兼并收购HR整合合作伙伴培训知识共享平台24人力资源－文化与价值观、人力资源规划、组织变革、合作并购、岗位价值评估与工作分析等人力资源部负责人人事运营中心人事制度与规范，劳资关系，人事外包行政主管与培训支持人事运营中心培训与行政中心人才发展中心员工关系、潜力人员培养招聘、绩效管理与薪酬培训与行政中心组织发展中心人才发展中心行政助理前台人事事务，人事档案与信息化总经理司机二沙岛服务中心一线公司：人力资源－人事运营人才发展培训等25对一线公司的关键管控内容3P－组织人员管控(People)战略规划人员编制招聘与录用新公司人员委派人员任职人员发展高层管理编制集团总部审批下属公司编制TPP/MPP发展规划金牌员工制定本公司规划三年轮岗任期审计离任审计提名TPP/MPP人员其他人员部门经理助理以上人员部门经理助理以下人员集团总部新动力招聘高层录用三类人员（总经理、总办主任、财务经理）按照新公司成立指引执行一般员工部门经理助理以下人员总经理以下高管人员提名下属公司指导体系：集团统一人力资源管理手册－1/16/601：1份程序16：16分指引60：60份表格管控边界TPP(TalentPromotionProject)-潜力人员向管理岗位提升MPP(ManagePromotionProject)-高级管理层的后备人才培养26对一线公司的关键管控内容3P－绩效管控(Performance)组织绩效人员绩效专业绩效评估管理绩效评估特别奖励通报评价下属公司BSC钻石大奖黄金大奖对各部门绩效BSC分解KPI集团内通报批评、表扬公司内部通报公司内部特别奖进度大奖质量大奖集团两项：信息管理HR管理评估同左集团总部评价第一负责人绩效集团年度：BSC（述职）区域年度：5项基准指标＋专业评价＋年度经营目标完成集团五大专业考核排名（成本、采购、资金、工程、客户服务）以集团排名作为部门绩效考核一项指标季度逐级考核部门经理：KPI+辅导下属能力＋行为员工：计划目标＋行为能力下属公司注：五项基准指标：净利润集团资源回报率销售收入客户满意度员工满意度集团BSC见后27标杆企业的人力资源管理目录：一、人力资源管理框架二、人力资源管理定位及专业成就衡量三、人力资源组织及集团与下属公司的HR权责划分四、招聘、录用五、入职引导六、培训与发展七：新公司成立的组织管理八：绩效管理体系28万科招聘的6项原则-以德为先原则-亲属回避原则-团队合作原则-注重专业原则-不拘一格原则-科学测评原则一份面试表29招聘与录用招聘包括外部招聘和集团内部招聘两种形式外部招聘的流程5个步骤:-应聘资料初选、-专业测试-招聘专员初试（一面）-使用部门复试（二面）-HR经理复试（三面）-正式录用过程中的测评包括：-认知能力测试（包括推理、逻辑、图形等）-专业测试-人才素质测评30招聘与录用方法:结构化的面试工具:重点关注应聘者与公司核心价值观的趋同性，包括客户意识、结果导向、团队合作、学习成长等，同时也关注其精神面貌、发展潜力等关键岗位的确认:财务、人力资源、法律岗位人员需经集团相关部门财务管理部、人力资源部和风险管控部总经理确认后才能录用新毕业大学生需要在集团进行3周的新动力训练营的培训，入职以后需要在客服部门或销售部门进行为期一个月的实习31几个结构化面试题范例1.你以前在完成一项工作时，有没有遇到过来自公司其他部门的阻力？你是怎么消除这种阻力的？2.开会的目的有哪些？3.一件必须做的工作在开始之前，你首先想的是什么？4.你的下属在提交的报告中出现了几处错误，引起了客户的不快，但是你知道他为了这个报告花费了大量的精力和心血，并且作了系统而卓有成效的工作。当为下属这次工作的整体表现打分，优、良、中、差你会打什么分？为什么？5.如果你的部门新来一位同事，能力和威望都和你相当，你会有什么感觉？6.在选择或接受工作任务时，你会考虑哪些因素（追问）？7.你同意“客户都是平等无区别的”这句话吗？32标杆企业的人力资源管理目录：一、人力资源管理框架二、人力资源管理定位及专业成就衡量三、人力资源组织及集团与下属公司的HR权责划分四、招聘、录用五、入职引导六、培训与发展七：新公司成立的组织管理八：绩效管理体系33入职引导指引一、入职引导人确定新员工的入职引导人由部门负责人指定，必须由主管（含主管）以上级别员工担任，且必须是新员工所在部门直属上级二、入职引导人名单申报及期限新员工入职当日即由部门负责人为其确定入职引导人，并报总经理办公室备案入职引导人期限为新员工入职之日起至该员工转正34入职引导清单35入职引导评估的5项内容新职员姓名部门入职时间职务工作态度绩效评估团队精神与人际关系学习能力时间管理综合评价入职引导人签名新职员签名部门经理签名人力资源部意见36标杆企业的人力资源管理目录：一、人力资源管理框架二、人力资源管理定位及专业成就衡量三、人力资源组织及集团与下属公司的HR权责划分四、招聘、录用五、入职引导六、培训与发展七：新公司成立的组织管理八：绩效管理体系37万科员工的成长阶梯与培训提供新公司万科化新动力新员工员工发展新经理资深经理第一负责人核心价值观专业技能管理技能技能提升技能发展员工的职业生涯与培训的提供成长阶梯培训提供38培训类别与内容培训课程类别：-课程类-交流类-考察类-进修类课程专业设置:（1）通用管理；（2）文化理念；（3）职业技能；（4）设计；（5）工程；（6）人力资源；（7）客户服务；（8）财务资金；（9）营销；（10）项目发展；（11）成本；（12）IT；（13）法律；（14）物业管理、（15）审计；（16）其他。39培训与发展新公司的培训：全员参加新动力培训：所有新入公司的毕业生在集团进行为期3周的培训新员工培训：采用网上学习和集中式培训相结合的培训方式，万科集团在公司网上建立了网上学堂，即E学院“新职员课堂NEO”，所有员工在报到后三天内需要完成该课程培训，并要求将相关测试资料和入职评估统一交集团人力资源部门存档。集中式培训要求各区域公司或分公司通常3个月组织一次，员工发展培训：员工在工作期间会安排相关的专业技能及管理技能培训员工发展培训还包括了双向交流的方式通常要两周以上新经理培训：新经理培训（NMO）主要是为了提升经理人员的管理技能和管理方法而进行的培训，主要对象是各分公司初次任命的部门经理级人员，有集团总部统一组织，通常要求在任命后半年内完成。40新员工培训培训内容培训讲师课时必修课公司简介1H房