海尔地产管控模式报告

集团公司新设地产开发管控模式选择2009年11月20日本文以海尔地产为例，分析了集团背景下地产开发管控模式的选择方法及其依据，并详细地列明了地产集团与项目公司之间的分工。对地产管控实际操作具有指导意义。目录一、管控模式类型二、管控模式选择需要考虑三大因素六个方面三、海尔地产管控模式选择分析管控模式的类型管控模式总部与下属公司的关系管理目标总部核心职能财务管理型1、通过资本纽带，依靠公司治理结构，以财务指标进行管理和考核2、总部无具体业务管理部门1、投资回报2、通过投资业务组合的结构优化3、追求公司财务收入最大化1、财务控制2、法律3、企业并购战略管理型1、基于战略规划进行管理和考核，通过通过战略规划、财务控制和人力资源管理等手段进行管控2、总部一般无具体业务管理部门1、公司组合的协调发展2、投资业务的战略优化和协调3、战略协同效应的培育1、战略规划与控制2、财务控制3、人力资源价值链管理型1、总部有针对性的动态设置业务管理部门2、总部管理价值链关键点1、各子公司基于价值链的统一2、平衡业务发展水平1、战略、财务控制2、基于价值链运营关键环节控制3、核心竞争力的保持4、人力资源操作管理型1、通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，直接对重要环节进行操作2、公司设置专门的业务部门1、各分公司经营行为的统一2、公司整体协调成长3、对行业成功因素集中控制与管理1、财务控制战略2、产品实现过程监控3、人力资源管控模式选择需要考虑三大因素六个方面三大因素六个方面管控模式选择建议战略总部及下属公司的发展战略：多元化/专业化稳健成长/快速规模化发展1、多元化发展战略的总部适宜战略管控模式，专业化发展战略的公司适宜选择价值链管控型。2、快速发展战略的公司适宜选择战略管控型，反之选择价值链管控型。产品产业相关性：强相关/弱相关对于不相关产业的公司总部，适宜选择战略管控或价值链管控，下属公司独立运作，根据成熟度与总部共用管理平台。下属公司规模：多项目大规模/小项目小规模多项目大规模适宜选择价值链管控或战略管控；反之小项目小规模适宜操作管理型。地理位置：区域内/区域外项目在本地区或同城适宜选择价值链管控或操作管控；异地的项目适宜选择战略管控或价值链管控。能力组织发展阶段：成熟期/成长期/创业期发展初期总部需要更多集权管理，适宜操作管控；随着企业的成熟发展，总部可适当分权，适宜向价值链、战略管控模式过渡。子公司核心能力：专业能力强弱管理能力强弱下属公司专业能力强适宜选择战略管控，能力弱适宜选择操作管控；管理能力强适宜选择价值链管控，能力弱选择操作管控型。海尔地产简介海尔房地产开发投资有限公司成立于二〇〇二年四月，是海尔集团旗下专业从事房地产投资、开发和经营的全资法人单位，最近更名为“海尔地产集团”。公司秉承“创造资源，美誉全球”的海尔精神和“人单合一，速决速胜”的海尔作风，通过“创新产品、创造价值、创建系统”的战略途径，努力实现“夯实基础、集成创新，倍速崛起”的发展战略。海尔地产公司起步较晚也曾发展较慢，自二〇〇八年起在调整、改善和提高的基础上加快了发展。公司旗下现已拥有多个地产项目公司和一个物业管理公司。投资开发的地产项目起源于青岛，近年已先后拓展至济南、烟台、重庆、太原和天津等大中型城市。目前公司正以更开阔的视野，积极参与国内多个地区的地产运营，将陆续开发一批新的投资项目。二〇〇九年海尔地产位列于“中国房地产企业百强”中并蝉联“中国房地产百强之星”的称号。企业使命承接海尔集团的战略，成为集团的资源整合平台之一、利润增长极之一和未来支柱产业之一。企业定位产融结合的地产资源集成服务商。产品定位海尔美好家居生活集成解决方案/海尔新产业园区系统解决方案。区域定位根植山东，机会型全国布局。核心优势海尔集团内外的地产相关综合资源。核心竞争力资源的集成能力与管控能力。海尔地产标识房地产管控的设计还需要考虑到房地产行业的特点，即房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链运作过程会牵涉到大量资金和资源的管理，越靠近价值链前端对最终价值的实现贡献越大同时风险也越大；价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小；越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响。因此在管控设计中需要充分考虑这些因素，管控模式的选择需要以提高运作效率、促进绩效、适当的风险控制为基本原则。通过管控设计：明确子母公司管控界限和责权关系，尽量减少责任重叠、多头负责的组织模式；提高总部的决策科学性，缩短决策的周期、提高决策的质量；完善和加强审计制度，从而实现控制风险、提升整体运作效率，最终促进绩效的管理目的。海尔地产管控模式海尔地产管控模式选择分析现状分析战略公司的发展战略以住宅开发为主，大力推进一级开发和不动产经营业务，实现倍速发展产品产业相关性单一产业或相关产业。下属公司规模济南、太原项目均属较大规模。地理位置异地开发。能力组织发展阶段快速成长期。子公司核心能力合作的对方均是国内知名地产公司，专业能力和管理能力很强海尔地产管控模式操作管控不相关产业相关产业单一产业创业阶段成长阶段成熟阶段专业、管理能力强专业、管理能力弱多项目大规模小项目小规模区域内区域外专业、多样化稳健、快速规模产业相关性组织发展阶段合作方均是国内知名地产企业子公司核心能力项目规模地域位置组织战略备注价值链管控战略管控财务管控选择因素操作管控不相关产业相关产业单一产业创业阶段成长阶段成熟阶段专业、管理能力强专业、管理能力弱多项目大规模小项目小规模区域内区域外专业、多样化稳健、快速规模产业相关性组织发展阶段合作方均是国内知名地产企业子公司核心能力项目规模地域位置组织战略备注价值链管控战略管控财务管控选择因素综合分析公司战略、发展阶段以及合作项目规模、地理位置和核心能力的状况，现阶段适宜采用的管控模式为：战略实施型＝战略管控＋关键价值链监控模式。海尔地产管控模式海尔地产总部管理定位与核心职能在战略管控＋关键价值链监控模式下，总部除从战略规划、财务、人力资源三个方面控制外，还要基于能力、风险和效益的平衡对价值链运营关键环节进行指导监控。总部将定位成战略管理中心、投资发展中心、财务管理中心、资源管理中心、业务监控指导中心和风险控制中心。核心职能如下：海尔地产管控模式海尔地产总部管理定位与核心职能战略管理中心核心职能：•战略规划；•经营计划管理；•组织管理；•战略执行监控评估。财务管理中心核心职能：•预算管理；•财务分析；•资金管理；•税务规划；•会计核算。业务监控指导中心•核心职能：•项目策划及定位；•规划及方案设计；•营销策划监控；•战略采购和重大采购；•项目联检；•目标成本监控；•……风险控制中心核心职能•合同管理；•法律诉讼；•审计管理。投资发展中心核心职能：•项目拓展；•兼并收购管理；•直接融资管理；•资产经营管理。资源管理中心核心职能：•关键岗位人力资源管理；•供应商体系规划；•信息系统规划；•客户关系管理；•品牌管理。海尔地产管控模式项目公司管理定位与核心职能在战略管控＋关键价值链监控模式下，项目单位作为业务实施责任主体，定位为利润中心。核心职能包括：营销策划、设计管理、工程管理、采购管理、销售管理、客户服务、成本管理、项目计划管理等。海尔地产管控模式海尔地产总部与合作项目的权责划分序号战略层面职能职能边界合作项目公司总部1战略规划公司战略规划参与组织战略执行实施监控战略规划调整提案审批2经营计划管理项目公司年度经营计划提案审批项目公司季度、月度重点工作计划主责备案经营计划执行监控配合组织3组织管理组织管控模式与项目公司部门设置执行主责项目公司组织管理手册、授权手册制定与调整主责备案流程体系（总部层面）优化与先进管理方式配合并执行组织4流程管理流程体系（项目层面）策划组织指导流程执行执行监控流程体系（项目层面）优化组织指导海尔地产管控模式海尔地产总部与合作项目的权责划分序号投资发展职能职能边界合作项目公司总部1项目拓展土地信息搜集主责备案土地项目初步调研报告编制审批项目可行性研究参与组织2资本运作资本运营方案参与主责直接融资配合主责间接融资执行监控资产重组及优化配合主责兼并与收购配合主责投资者关系管理参与主责3资产管理资产管理制度执行主责资产经营执行监控海尔地产管控模式海尔地产总部与合作项目的权责划分序号财务职能职能边界合作项目公司总部1财务管理财务制度建立执行主责会计账务处理主责监查财务报表分析编制审批2预算管理年度财务预算与调整编制审批月度预算编制、调整（年度预算内）编制审批月度预算编制、调整（年度预算外）编制审批3资金管理年度/月度资金计划编制审批预算内资金支出主责备案预算外资金支出提案审批4税务筹划税务筹划方案主责审批纳税情况检查配合组织海尔地产管控模式序号人力资源职能职能边界合作项目公司总部1人力资源规划执行主责2人力资源管理制度的建立和调整执行主责3项目公司岗位设置与人员编制提案审批4招聘管理项目公司年度人力资源需求与招聘计划提案审批项目公司副总经理及以上人员招聘参与主责项目公司副总经理以下人员招聘主责备案5培训管理项目公司年度培训计划提案审批计划外培训提案审批项目公司副总经理及以上人员培训配合主责项目公司副总经理以下人员培训主责备案6绩效管理项目公司绩效体系执行主责项目公司高管的业绩考核配合主责项目公司部门经理及以下人员业绩考核主责备案7薪酬管理项目公司的薪酬福利制度建立和调整参与、实施主责年度人员薪酬福利总额预算主责审批项目公司高管的薪酬福利实施执行主责项目公司部门经理及以下人员薪酬福利实施主责备案8人事管理项目公司高层调动、任免、离职配合主责项目公司部门经理及以下人员的调动、任免、离职主责备案人事监察配合组织海尔地产总部与合作项目的权责划分海尔地产总部与合作项目的权责划分序号供应商管理品牌管理信息管理职能边界合作项目公司总部1供应商管理供应商分类、考察、评价标准执行主责供应商信息收集主责备案供应商（总部采购权限内）考察入库参与主责供应商（项目公司采购权限内）考察入库主责监控供应商（总部采购权限内）业绩评价参与组织供应商（项目公司采购权限内）业绩评价主责监控2品牌管理品牌管理制度建设执行主责企业品牌宣传执行主责企业品牌使用执行监控3企业文化管理企业文化理念（MI）与员工行为规范（BI）制定与维护执行主责项目公司员工手册主责审批项目公司年度企业文化建设方案主责审批项目公司的重大文化活动组织审批项目公司员工满意度调查组织备案5信息管理IT整体规划参与主责网络平台项目、应用系统项目参与主责IT资产管理主责备案海尔地产总部与合作项目的权责划分产品实现过程项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取项目论证产品实现过程项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取项目论证总部主责－项目公司参与项目公司主责－总部监控项目公司主责－总部支持项目成本控制方案设计扩初设计施工图设计业务监控指导模块序号职能职能边界合作项目公司总部1项目拓展土地信息搜集主责备案土地项目初步调研报告编制审批项目发展小组成立参与组织项目可行性研究参与组织土地获取手续办理主责指导2项目定位策划咨询公司选择参与主责项目定位报告确定参与主责•项目拓展与项目策划海尔地产管控模式序号职能职能边界合作项目公司总部1项目拓展土地信息搜集主责备案土地项目初步调研报告编制审批项目发展小组成立参与组织项目可行性研究参与组织土地获取手续办理主责指导2项目定位策划咨询公司选择参与主责项目定位报告确定参与主责•项目拓展与项目策划海尔地产管控模式海尔地产总部与合作项目的权责划分研发设计具体管理界面序号职能职能边界合作项目公司总部1产品研发管理产品研发课题参与组织研发成果推广实施组织标准化管理提案、配合、实施主责2设计单位选择概念/规划方案设计单位的选择参与主责扩初/施工图设计单位的选择主责审批3概念设计概念设计任务书参与主责概念设计成果的评审参与主责4方案设计方案设计任务书参与主责方案设计成果的评审参与主责5扩初设计扩初设计任务书主责审批扩初设计成果的评审