大陆地区员工招募策略之研究

中山人管所91年暑期專案研究(一般生)大陸地區員工招募策略之研究發表人：孫鈴萍，指導教授：溫金豐大陸地區員工招募策略之研究第一章、緒論第一節、研究背景與動機中國大陸自1979年從事改革開放政策以來，經濟快速增長，對外經濟貿易合作蓬勃發展（謝百三，1997）。大批外國企業因此爭相到中國投資設廠，與中國進行技術、經濟、貿易、人才及資訊交流，共同分享中國經濟快速成長所帶來之成果。然而，中國之所以對外資企業有莫大的吸引力，其中原因之一即在於中國擁有世界第一流的人才及人力資源；同時，中國大陸勞工所需的薪資更是極為低廉，人力資源在中國可謂是物美價廉。由於大陸地區挾著廣大的市場腹地及豐沛的人力資源，再加上廉價的勞工成本，更是迅速成為台商企業的投資重點地帶。近年來，台商設廠的腳步加速，對於大陸當地人才需求也大幅提昇，因此各項人力資源的議題便成為台商企業欲在大陸成功經營，所急切關心的議題。然而，雖然台商在大陸投資已有同文同種、語文相通及地利之便等優勢，但由於政治制度、法令規章及風土民情等內容的大相逕庭，或多或少造成了台商在大陸經營時的難題。因此，為了有效地招募優秀人才，並根據當地風土民情、配合各省及中央的法令制度規定，台商在正式進入大陸企業經營之前，有必要對適合在大陸地區的招募管道及其內涵做一廣泛性之研究。台商在為進入大陸投資之前，首要了解大陸勞動環境、制度、文化及特色，才能掌握實況且進入狀況，進而規劃企業的人力資源需求與人事管理策略。畢竟，台商企業經營活動是從人才招募開始的，大陸的勞動力一般來講並不缺乏，但是如何穩定的確保均質化的勞動力卻是台商非得要慎重考量的課題。第二節、研究目的本研究的主要研究目的可歸納如下：1.探討台商企業招募員工之常用招募管道、招募作業方式及與甄選標準等相關問題。2.探討台商企業在大陸地區招募員工時面對不同層級的員工所採用的招募方式，其分別的招募成效。3.評述大陸台商企業員工招募與甄選方面相關的法令規定。11中山人管所91年暑期專案研究(一般生)大陸地區員工招募策略之研究發表人：孫鈴萍，指導教授：溫金豐第二章、文獻探討第一節、招募的定義與招募作業一、招募的定義早期的招募模式將招募及甄選區分，招募意指吸引應徵者的流程，而甄選則只從眾多應徵者中挑選合適人選的過程。最近的理論則認為招募應同時包含吸引及甄選應徵者（Boudreau&Rynes,1985;Schwab,1982;Wanous,1980）。因此，研究必須調查多種招募變數對這兩種流程的影響效果（例如，訓練招募者能同時提升應徵者的興趣及甄選過程的效度）。招募是企業為了吸引具有工作能力及動機的合適人選，激勵他們前來應徵的過程。組織希望雇用到優秀的員工，必須靠良好的招募程序和作業，才能讓具有工作能力和發展潛力的的應徵者，願意投入企業的工作行列，共同努力達到企業的目標（黃英忠，1998）。Byars&Rues（1995）指招募是尋求及吸引一群符合企業職務工作需求的人，以填補空缺職位。Mikovich（1994）則定義招募為一個確認並吸引應徵者，以便日後從中挑選員工的程序。學者Breaugh（1992）歸納一項新的觀點，認為組織內的招募及甄選不再是單向的流程，取而代之，招募及甄選是一雙向且相互影響的流程，不只是雇主試圖吸引應徵者，求職者也試圖引起招募者的興趣；同時，組織甄選合適的應徵者，而這些應徵者也決定將就職於哪家組織。因此，Breaugh將員工招募定義為一種組織活動，包括影響申請某種職位的各類應徵者其類型及數量，及組織提供的工作內容與工作條件是否被應徵者接受。總而言之，現代的招募已不似過去一般專屬於資方雇主的市場，相反的它是屬於資方雇主與勞方求職應徵者之間相互競爭的市場。此外，隸屬相同性質的資方雇主間，為了招募到高素質的人才，彼此也開始相互競爭（陳基國，1997）。陳綺薇（2001）則將招募定義為企業在組織內外採取各種相關的招募活動，以吸引足夠且符合該職位需求的求職應徵者，有效地填補組織中的職位空缺，並達成組織的目標。本研究則將招募定義為：為因應組織需求，企業展開一連串的招募程序及活動，藉以吸引符合職務工作需求的應徵者，並有助於達成組織目標。二、招募作業學者Breaugh（1992）針對招募作業方式，提出具體完整的模型，將招募流程分成四個階段，分別是：招募規劃（RecruitmentPlanning）、發展招募策略（Recruitmentstrategydevelopment）、招募活動（Recruitmentactivities）及招募評估（Recruitmentevaluation）。由學者Breaugh（1992）對招募作業流程的觀點，可看出招募作業範圍包括招募前的人力資源規劃、策略發展、招募進行中的活動及招募後的評估。其目的是希望藉由事前的規劃與事後的評估，提升整體招募作業的效率。綜合本節所述，本研究將招募定義為：為因應組織需求，企業展開一連串的招募程序及活動，藉以吸引符合職務工作需求的應徵者，並有助於達成組織目標。其中的招募22中山人管所91年暑期專案研究(一般生)大陸地區員工招募策略之研究發表人：孫鈴萍，指導教授：溫金豐程序及招募活動即是企業在進行招募時所規劃與執行的招募作業。根據學者Breaugh（1992）提出的招募流程模型，即可知完整的招募作業應由招募的規劃開始，經由詳細的策略計畫，以確定企業所需招募的地區、對象、方式、時機、訓練招募人員招募技巧及確立招募期望之後，開始進行實際的招募活動，並在完成後以招募成效評估及檢視成果。本研究的整體招募策略以學者Boudreau&Rynes（1985）、Schwab（1982）與Wanous（1980）所定義的招募之吸引及甄選之衡量的定義為依據，並輔以招募之成效評估，以利持續提升招募作業的效率。第二節、招募成效之指標一、范揚松等（1990）認為評估招募成效的指標為：1.工作達成率：招募人才時評估招募成效最有效的方法之一便是檢視其是否能把交代的工作都做完。若工作都能做完，至少表示已符合了第一個要求。2.品質：為了決定工作品質，人事部主管必須根據長期及短期的指標來作決定。在短期方面，他們必須對應徵者工作的熱誠作仔細而持續的觀察。在長期方面，他們觀察工作者的回饋程度及工作表現。3.效率：雖然公司必須提供一個有足夠數量及素質人力的組織，但是觀察他們的效率也是同樣的重要。如前所述一個追蹤評估效率的有效方法勢將工作結束與已設定的工作計畫相比較，這將有助於決定工作是否依照計畫進行，各種結果是否在預期之中。4.成本：這是另一項重要的指標，招募成本可依各種方法加以分析。計算雇用員工所花費的成本，可以展現企業的實力。二、何勇福、楊國安（1993）認為招募成效的考量，可分為三部分：1.量的問題：招募作業使企業得以羅致所需之人才，使每個出缺的職位都能即時有接班人負責。較客觀的評估招募作業，是在每次招募時，評估應徵者與職位空缺的比率。這個比率愈大愈好，因為他表示企業可以在較多的應徵者中挑選合格且滿意的人選。2.質的問題：求職者的素質與入選者未來的工作表現也是招募作業所關切的。短期內，企業對應徵者的平均水準與資格條件有概略的了解，就可以針對錄取與未錄取的資格條件一一比較，以便認識企業錄取成員的真正素質。長期來看，企業就所錄取人員之去留與工作表現加以追蹤記錄，以了解何等資格條件的人選有較好的留職紀錄和工作表現。如此也可以作為日後招募工作的參考，這也就達到評估招募工作積極意義。三、蔡維奇（1999）認為衡量招募成效指標應為：有效的招募方法應能在較短的時間內吸引數目較多、品質較高的應徵者，因此評估時可採用下列三種指標：平均每個出缺職位的應徵人數、合格應徵者的比例（經初步篩選合格的應徵者人數/總應徵者人數）、獲得足夠人才所花費的時間。33中山人管所91年暑期專案研究(一般生)大陸地區員工招募策略之研究發表人：孫鈴萍，指導教授：溫金豐四、Breaugh（1992）提出招募成效指標為：1.達成率：及每次招募活動中順利填補職缺的數目；2.時間：指當職位出缺的申請被核准到填補完成所花的時間；3.成本：每位填補所花費的個別成本、平均成本是衡量招募成效的重要指標。五、Barber（1998）將招募結果分為確認與吸引兩構面來衡量：1.確認：檢驗是否有特定的招募管道提供符合公司職位要求且合理的應徵人數。所謂合理的應徵者人數是指各招募來源的成本效益，對於招募成效的評估有顯著的影響。符合公司要求所指為公司有興趣的並非完成工作的基礎能力。如什麼樣的人口統計變數組合較有用？何種來源的應徵者是較可能被雇用的？2.吸引：是否可以透過特定的來源去接觸潛在應徵者，而該應徵者對於該來源是否願意回應。如學者提出透過報紙廣告對招募較高階層人員並非好方法，可能引起部分應徵者較不會使用報紙找工作（Kelly，1993）。六、MilkovichandBoudreau（1999）認為衡量招募活動的指標可分為：1.與效率相關：可分為成本、數量、品質及企業成果等。（1）成本：每雇用一位新進員工所花的成本；（2）數量：包含雇用的人數、留在公司內五年內的人數及每為新進員工的平均任職期間；（3）品質：包括招募程度的效度、新進員工的平均條件優劣、成功的新進員工比例、新進員工的表現水準、新進員工的生涯發展；（4）企業成果：意指利益、生產力、瑕疵品及生產成本等。2.與公平性相關：又分為合法性及應徵者的認知（1）合法性：包括負面影響、面臨法律危機的次數、對法律需求的堅持（2）應徵者的認知：對招募過程的滿意度、獲得公司相關資訊的知識、對公司的滿意度。由以上的研究，可發現雖然每位學者在評估招募成效時所採用的指標不同，但其目的皆為提供企業有效評估招募成效的指標，同時藉由確實的評估來提升組織的招募成效。不同於過去研究中，採用遠期指標（如新進員工的平均留職期間、新進員工的表現水準等）來衡量招募成效。本研究採用近期指標，包括招募成本、招募作業時間、雇主對招募成果的滿意度、招募效率、合格率及錄取率，作為衡量招募成效的目標。44中山人管所91年暑期專案研究(一般生)大陸地區員工招募策略之研究發表人：孫鈴萍，指導教授：溫金豐第三節、大陸地區員工之招募作業一、大陸地區員工招募管道經收集各種資料顯示，大陸地區人才招募的管道包含以下幾種（李玉芬，1995；吳震宇，1997；孫顯嶽，2001；蕭新永，1997）：1.人才市場招募：此種招募管道類似台灣的就業博覽會，求才廠商集中於會場內擺設求才攤位，求職者在會場中尋找心目中理想的公司進行求職。主要是經由各地區（區或縣）的人才交流中心舉辦，特點是不定期舉辦，例如公司如果位於徐匯區的話，可參加由閔行區及徐匯區組織舉辦的人才交流洽談會，一般來說，舉辦的消息會在10天前通知各用人企業，亦會在其專屬的網站上發佈舉辦消息。此種方式可享人才市場的各種便利與宣傳服務，並可招募到高素質的人才，主要為「兩生兩員」，及技術人員、管理人員、大學生和留學生。以上海市為例，市內各區的勞動局及其服務機關，或經由大陸最基層的行政組織—居民委員會做為募集管道，來招募企業所需之人才。台商則要求勞動服務公司依規定收取手續費用。如果企業需要高學歷或具有特定經驗之人才，就可以利用當地人事局管轄的「人才交流中心」所主辦的「人才交流會」來募集所需人才。台商持營業執照和當地人事局核發的介紹信前往繳費辦理手續即可。台商只需要租一個攤位，並準備一些徵才海報或宣傳單，書名工種崗位及需才條件，即可在現場辦理應徵事宜。在就業媒體不慎發達的大陸地區，學校剛畢業想要找工作或想要轉換工作的人，對人才交流會的依賴相當大，尤其是一些白領階級員工（管理與技術類），視人才交流會為主要的求職管道。而且這項招募管道花費不高，是很多台商企業慣用的招募管道之一（蕭新永，2001）。2.地方勞動行政單位推薦：台商企業在招募職工幹部時，常會接到相關上級部門寄來的推薦信函或打來的電話，推薦某人到企業任聘，因而造成台商相當的困擾，任用與否都是問題。但是以這樣的方式雇用員工為數卻不少。由於推薦雇用是目前大陸常見的用人管道，做為台商，尤其是中小企業的台商，恐怕很難一