如何制订供应战略-PPT

如何制订供应战略主讲：江波江波•9年采购与供应链管理实战经验（中小企业、大型集团公司）•6年采购经理集团采购负责人•深圳大学工商企业管理学士•清华大学研究院供应链管理高级经理•中国物流与采购联合会特聘讲师•国家注册采购师职业资格认证培训教师•教育部采购与供应链管理专业骨干教师•ITC采购与供应链管理国际资格认证特约讲师战略？•军事：战争谋略•政治、经济、科技、文化战略•企业：经营战略•个人：职场战略•战略乃制胜之道为什么要制订供应战略？•实现企业总体战略•达成供应目标•打造竞争力供应战略解决的问题•自制还是外购•国内还是国外采购•单一还是多个供应商•不同供应商保持什么样的关系•为保持这种关系签订什么合同•用什么样的采购策略供应战略解决的问题：特别分享：•如何设置合理的采购组织机构•如何建立有效的采购流程•如何建立完善的供应商评估体系•战略采购的四个特征：本模块的主要内容•一个关系图谱•两个基本模型•五类品项战略•七种合同关系•七个供应策略单元二供应战略的框架要考虑的问题•优先考虑企业战略•设定供应目标•供应定位模型供应目标的例子范围供应战略目标举例A.质量B.可获得性和前置期C.供应商服务和响应D.成本降低供应定位模型要考虑：•项目年度支出水平二八原则、ABC体系•供应机会和风险•没有满足供应目标时的潜在影响Impact/supplyopportunity/riskratingExpenditureHMLNItemBItemGItemFItemKItemCItemLItemHItemEItemDItemJItemMItemA80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueMHNL供应定位模型IORExpenditure80%ofitems=20%ofvalue20%ofitems=80%ofvalueMHNL瓶颈常规关键杠杆供应定位模型SummaryoftypicalquadrantcharacteristicsoftheSupplyPositioningModelRoutineLeverageBottleneckCriticalImpact/supplyopportunity/risktoyourcompanyLowLowHighHighStandardornon-standardpurchaseitemsStandardStandardOftennon-standard,butcouldbeeitherOftennon-standard,butcouldbeeitherNumberofsuppliersManyManyFewFewLevelofexpenditureforyourcompanyLowHighLowHighAttractivenessofyourbusinesstosuppliersLowHighLowHigh特征分析供应定位模型的主要作用：•确定工作的优先级•指导企业制订供应战略I/O/RExpenditure瓶颈常规关键杠杆IncreaseexpenditureReduceRiskReduceRisk压倒一切的目标：往杠杆品项靠拢如何增加采购支出？如何增加采购支出：方法1：内部标准化方法2：组合品项/整合物料需求方法3：集中不同地点或用户需求方法4：采购联盟方法5：……ReduceRisk方法1：由非标/定制到标准件方法2：内部标准化/统一方法3：开发新供应商/竞争方法4：供应商合作/培养方法5：……如何降低风险:确定是一个或多个供应市场？多方供应的缺点：•因需求分散而损失杠杆效应•额外的成本和低效率何时需要多方供应：•单一的市场不能可靠、有效、持续满足需求•公司多址经营且不能从一个市场采购单元三供应商关系和合同类型SpotpurchaseRegulartradingCall-offcontractsFixedcontractsPartner-shipJointventuresInternalprovision供需双方关系/合同连续图谱现货采购定期采购无定额合同定额合同伙伴关系合资企业内部供应只选最合适的供应商采购集中关注的是价格没有个人交情/一次性买卖交易关系供应商低优先权和低积极性使用多的供应商会增加成本多用在标准件、供应商转换成本低、一次性采购现货采购SpotPurchases多次、重复的现货采购要确认哪些供应商可以保持有一定的信任基础卖方也会适当给你一些优惠适用于很难提前做出需求预测，或每次需求的规格不同定期采购RegularTrading“框架协议”、“一揽子合同”、“经常型订单”在约定的时间内、按约定的价格提供符合要求的产品数量可以不用确定经常适用于：对某一产品或服务的需求较频繁；很难对需求量作出预测；很容易确定产品或服务的价格。无定额合同Call-offContracts约定数量、时间、价格对供方更具吸引力，可获取更多的优惠经常适用于：对某一产品或服务的需求较频繁；能够提前、合理、准确预测某一时期内的需求量；很容易确定产品或服务的价格。定额合同FixedContract提高整个供应链的效率、增强竞争力分享整个供应链的信息来降低采购供应成本降低供应风险合作开发产品合作伙伴Partner-ship相互依存高度信任高度互动高度信息分享关注共同的交易成本而不是价格团队合作相互促进关系合作伙伴Partner-ship1.如何发展伙伴关系：七步骤2.如何判断伙伴关系发挥作用：六原则3.伙伴关系为什么会失败：五原因GOAL管理合作伙伴关系合资企业Jointventures•由两个或多个母公司设立并拥有•降低风险、开发新产品、提高效率•增强竞争力•建立和管理成本高垂直一体化控制能力最大化最大限度控制风险五优势三劣势（外包的优势）内部供应Internalprovision吸引力业务价值HighHighLow边缘盘剥发展核心供应商感知模型边缘低的优先权，低的供应刺激没有发展潜力没有讨价还价的地位Marginal边缘剥削买方采购项目等级很高但是卖方看起来没必要同买方发展长期的关系（可能付款期长）卖方并不会为买方提供一个特别的折扣和优先权卖方正是因此往往在价格上使买方处在受剥削的地位Exploit剥削发展尽管买方业务价值较小，但卖方看到的是长期的发展潜力或者从交易中获得的其它收益卖方愿意花费时间和精力同买方建立关系该象限适合发展长期合作关系Develop核心卖方将买方业务视作核心业务的一部分，由企业现有采购量和未来的业务发展潜力决定。卖方愿意花费大量的时间和精力来维护这种关系该象限适合合伙CORE供应商感知与企业关系的影响供应商对企业业务的感知级别•低•中-高•很高作为买方，应采取的做法•做一个好顾客•发展伙伴关系•主导地位，但要公平供应感知模型的运用•如何成为一个好顾客•反向营销•转换成本和供应商开发之间的权衡•与供应定位模型的结合单元4常规品项的供应战略制订供应战略就是为每类项目确定：1、用多少个供应商2、与供应商的保持什么样的关系3、用什么样的合同类型4、总体运营战略5、特定运营战略6、用什么样的供应商7、用什么样的采购员RoutineItems有许多供应商，且产品或服务容易采购标准件年支出费用很少对于买方来说，风险很小采购额在供应商销售额中占的比例也很小常规品项的特征总的原则：简化、减少管理费用；因此，你可以倾向于：简化采购流程节省管理费用减少对供应商的干涉随用随买常规品项精心首选一个供应商，即使渠道有很多不需要发展合作性的关系，会牵扯太多的管理精力签订一定时期的框架合同价格可与市场价挂钩，并列明优惠条款常规品项流程重组-简化采购流程流程自动化取消检验-免检授权给最终用户提出采购需求用采购卡代替正规采购单电子商务常规品项一般运作策略合理库存合并账单-月结电子商务要求供应商设立一个“客户服务经理”打包采购、整合采购常规品项特定运营战略能提供尽可能广泛的采购品项愿意长期、持续供货有简单、清晰、可靠的业务能提供月度合并账单反应及时、高效愿意委派一名客户经理能够接受采购卡或电子商务常规品项用什么样的供应商能够很好理解并执行采购流程，能够致力于改善流程初级采购员签订无定额框架合同时，需要上司支持常规品项用什么样的采购员从合作过或接触过的供应商处购买放权给最终用户直接购买（要明确规定和控制条例）使用采购卡12369=常规品项一次性采购或零星采购Numberofsuppliers:一个Natureofrelationship:最少干预Typeofcontract:长期合同Typeofsuppliertoseek:多、快、稳常规品项连续采购时：单元5杠杆品项的供应战略有很多个供应商，且较容易获得标准件年支出很高该品项对企业来说风险较小采购额相对于供应商非常有吸引力杠杆品项特征高价值、低风险，价格就显得特别重要价格的改变直接带来效益转换成本相对于价格降低的费用来说是可以接受的杠杆品项市场的变化趋势对供应市场的了解程度转换成本的大小价格在不同供应商之间的变化幅度杠杆品项策略依赖于杠杆品项所谓转换成本：谈判成本安排、培训人员的成本技术改变、流程改变的成本过时成本、新库存提前终止现有合同的违约成本效率低下员工对新员工的抵触等等提供好处和折扣技术人员的密切关系-技术壁垒管理人员的密切关系-高管施压提供免费培训杠杆品项关于转换成本，供应商一般：谈判地位合同谈判阶段合同有效期的早期合同有效期的中期合同到期更新低高供应商采购采购方和供应方的相对议价地位随着时间而变化供应商数量：一个（尽量有备用）关系类型:合作型合同类型:定期合同-长期合同供应商类型:最低成本的供应商杠杆项目情况一：假如转换成本非常高产品/服务的差异化供应商产能不同流通渠道成本不同供应商对市场的错误判断供应商首次报价的目的杠杆项目：为什么价格会有很大差异Numberofsuppliers:ManyNatureofrelationship:Arms-length（交易型）Typeofcontract:Spot(现货采购)Typeofsuppliertoseek:Lowestcostattimeofpurchase（报价最低）杠杆项目情况二：价格差异小，转换成本低Numberofsuppliers:一个Natureofrelationship:交易型（买方主导）Typeofcontract:定期合同Typeofsuppliertoseek:合同期内成本最低（招标）杠杆项目情况三：价格差异小，转换成本高Numberofsuppliers:manyNatureofrelationship:交易型Typeofcontract:现货采购Typeofsuppliertoseek:采购时价格最低杠杆项目：情况四：价格差异大，转换成本低Numberofsuppliers:Twoorthree(regulartrading)Natureofrelationship:Co-operativeTypeofcontract:Framework/call-off框架合同Typeofsuppliertoseek:Lowestcostoverthecontractterm杠杆项目：情况五：价格差异大，转换成本高依靠行业标准需求预测流程再造，自动预测用采购卡授权给最终用户控制交货期巩固付款程序检验Customeraccountmanager杠杆项目：运作策略合理的成本降低不必要的库存不要滥用权力年度框架合同高度互动杠杆项目：现实运作策略供货能力(spotpurchases)中短期内拥有有竞争力的价格（termontracts)并不因为谈判地位的变化而改变尤其是得到合同后杠杆项目：用什么样的供应商非常优秀的谈判技巧：强硬、竞争意识假若转换成本很高，采购员在管理合同时需要维持好良好的供需合作关系杠杆项目：用什么样的采购员给一个长期的合同去吸引你的供应商用双赢的思想去建设好的关系杠杆项目：怎样应付你的谈判地位下降关心价格用电子商务，网上采购杠杆项目：一次性的买卖时单元6瓶颈品项的供应战略这类项目对你的公司有极大的风险市场上极少的供应商它们多数是非标件在此项目上