如何让战略规划发挥实际作用

标题：如何让战略规划发挥实际作用制定战略和发展战略计划是一回事，实施这一计划并将战略转变成行动是另一回事。正如普鲁士参谋卡尔·冯·克劳塞维茨（KarlvonClausewitz）所说，“战略中一切都很简单，但这并不意味着战略中一切都很容易”。即使是最简单、筹划得最周密的战略，执行起来也有可能十分艰难。制定战略和实施战略之间的鸿沟可能非常大。克劳塞维茨在其1918年的经典著作《战争论》（OnWar）中评论道：“你永远无法真正预见的无数小事件结合起来，降低了整体表现水平，结果人们总是远远达不到预期的目标”。他称这种现象为“摩擦”，并相信它是战略失败的主要原因。美国国际大学前战略管理教授、已故的伊戈尔·安索夫（IgorAnsoff）发现，企业也遭到几乎同样问题的困扰，他称之为“湍流”。在《战略管理》（StrategicManagement）一书中，安索夫描绘了形形色色的经济、技术和社会因素，这些因素有可能阻碍任何战略的实施。在某些情况下，迫使一项战略脱轨的问题存在于战略本身。一个普遍的问题是，战略计划虽然表面上完美无缺，但却基于错误的假设。未来是不可知的，但战略规划的特性，要求规划者就最有可能发生的情况做出某些假设。其中难免会有错误的假设。后果很像是房子的地基受到侵蚀。随着战略的基础平台分崩离析，战略本身也开始崩溃。考虑一下通用汽车（GeneralMotors）在20世纪早期的经历吧。1909至1910年间，通用汽车富有个人魅力的创始人威廉？杜兰特（WilliamDurant）相信，汽车业的未来在于昂贵的豪华汽车。他因此花费数百万美元，收购其它汽车制造商和生产设施，为他的战略提供支持。但后来，福特（Ford）批量生产的廉价T型车控制了市场，通用负债累累，杜兰特也被解除了公司总裁的职务。如今，通用或许到达了另一个这样的十字路口。公司此前依靠多功能运动车市场的持续增长，它在这一市场拥有相当强的竞争力。但这一市场已开始衰落，而通用的领袖们则被迫寻找新的战略选择。如果企业领袖不能充分传达自己的目标和意图，也会导致战略失败。员工、顾客和股东需要理解战略，并确信那就是应当执行的战略。做不到这点可能会造成损害。由于德意志证交所（DeutscheB？rse）首席执行官维尔纳·塞弗特（WernerSeifert）最近未能说服主要股东支持他的战略，不仅战略计划本身被放弃，而且这一重大失败还导致了他的辞职。管理高层内部意见不一，也有可能打断战略的实施，2003年，英荷钢铁生产商Corus计划出售其铝转化业务，并同收购方法国铝生产商佩希内（Pechiney）在原则上达成协议。然而，荷兰子公司CorusNederland的监事会拒绝出售该业务，而且违抗母公司的董事会。之后此事被诉诸法庭，争议愈演愈烈，最后CorusNederland提起诉讼，要求脱离母公司获得独立法律地位。这宗出售交易被阻断，母公司战略中的一个重要部分仍然没有实现。然而，正是这些意料之外、无法预知的事件（如同晴天霹雳）会使甚至是规划得最好的战略停滞。近来，管理人员经常考虑到战争、恐怖主义和自然灾害等灾难性事件，但不那么戏剧性的事件同样可能造成强大冲击。去年，美国制药集团默克（Merck）被迫从市场撤出其药物万络（Vioxx），此事的后果正令该公司受到煎熬。万络是一种止痛药，用来治疗关节炎，而且是默克的关键药品之一。默克首席执行官雷蒙德·吉尔马丁（RaymondGilmartin）已因该问题而辞职，而其继任者理查德·克拉克（RichardClark）指出，该公司现在将开始调整其战略。客户也能对战略造成重大打击，当主要客户是其它企业，或者企业严重依赖若干关键客户时，情况尤其如此。英国电信设备公司马可尼（Marconi）最近又上了报纸，因为英国电信集团（BTGroup）出人意料地未与马可尼续签电信设备供应合约。严重依赖该项业务的马可尼现正考虑裁员，同时寻找新的战略选择。零售客户也能带来同样强大的冲击。1985年，可口可乐（Coca-Cola）进行细致规划并开展市场调研，推出“NewCoke”，但该新品意外地遭到消费者的排斥，此次代价高昂的失败迫使这家饮料公司采取全新的行销和广告战略。普鲁士陆军元帅赫尔穆特·冯·毛奇（HelmuthvonMoltke）曾评论说，“没有什么计划在遭遇敌人后还有用”。在商业（以及政府）中，这句话可以换成“没有什么计划在遭遇现实后还有用”。纸面上或PowerPoint演示中看来很好的东西，在现实世界中未必会进行得那么好。企业内部和外部力量的压力，以及计划本身的缺陷，意味着战略的实施很快就会从“可能性艺术”的地位降格。问题已经不是“我们如何才能实施计划？”，而变成了“我们实际上能离原计划多近？”有些时候，答案是“不太接近”。在战略制定过程中，最困难的任务是，如果一项战略注定要失败，就要知道这点，然后将之抛弃从头再来。