康师傅与统一防御性战略

第十一组：陈林梓、邓国琼、彭媛、钟雯婧、张郭星、黄小艳、聂铭、谢倩雯。PK防御型战略方便面大战一、企业创始人•创始人：魏应洲•创始人：高清愿康师傅1929年5月24日生于台湾省台南县祖籍福建漳州。前期跟随吴修齐从事纺织，1967年7月1日于台南县成立统一。1954年生于中国台湾，80年代接过父辈在台湾彰化的事业。1992年8月21日，在天津成立天津顶益食品公司。统一二、两家企业背景••顶新集团•前身原是1958年创立于台湾彰化的鼎新油厂。•1974年更名为顶新制油公司以生产工业用蓖麻油为主（1978年统一已经在方便面市场奋斗10年）。•1988年，到大陆寻找合适的投资项目•1991年底，经多方考察，选中“天津经济开发区”作为“康师傅”第一个生产基地。•1992年7月18日，“康师傅”第一碗红烧牛肉面在诞生。•统一企业•自1967年7月1日创立于台南永康。•1974-1982年统一适时地全面开发产品去满足大众消费的需求，同时大量地引进优良设备与学习国外先进技术，朝向高质高值的经营策略运作。•1983--1989年统一企业全面投入通路大战，多角化经营并结合社会需求，展开集团化经营模式，并开始往海外投资发展。•1990年GNP突破一万美元，统一企业开始往大陆发展，并在亚太地区几个新兴市场，如印尼、泰国、越南、菲律宾。康师傅与统一进军中国大陆康师傅入乡随俗拔得头筹机遇：偶然的机会，发现商机，进行调研，采取策略产品：进行大量的市场调研，发现北方人喜欢牛肉味，其次是排骨、鸡肉最后是海鲜价格：价格定在1.98元，质量口感比国内的好，价格比进口的便宜，消费者很容易接受宣传：通过报刊、电视，广告铺天盖地，传遍大街小巷结果：在北京天津一炮打响，立即挥师南下，趁胜追击，大举占领全国市场。顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅速建立起在中国方便面行业的霸主地位。在高档价位方便面的市场份额中最高时占到98%。优势：在于前期在食品领域的失败经验，加上康师傅从未做过方便面，没有可照搬的产品搬硬套统一终晚半步统一在大陆推出方便面比康师傅晚两个星期，当时统一总部设在北京，推出的是其在台湾销售最好的鲜虾面，结果台湾口味的鲜虾面难以吸引大陆消费者，推向市场遭遇冷淡。而此时的统一集团看着仓库堆满的统一方便面，不但尝到年年亏损的滋味，也让统一认识到大陆百姓喜爱的泡面口味与台湾完全不同。他们开始针对大陆口味，进行市场调查，再依据市场调查的结果，在不同地区，推出不同口味的方便面。统一还不惜重资砸下大举宣传广告费用，即便如此，终究晚了一步，康师傅已经在大陆消费者心里，康统差距由此拉开。暗战不休，彼此互掐防御型战略原则（一）只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势一、丰富产品结构，构建防御体系2002年，康师傅在大陆市场实现了23.5%的市场占有率，实现了超越统一的梦想（当时统一在大陆市场占有率为21%）。之后，康师傅依然坚持自己的产品精髓理念，以核心产品及核心产品利益诉求为突破口，实施产品丰富和产品结构战略，其目的是通过产品丰富，降低主导产品红烧牛肉面的市场竞争风险，同时通过产品丰富实现企业盈利能力的提升。在产品导入方面，康师傅奉行来得早不如来得巧的原则，也就是说任何产品都有进入市场的最佳时机，并非越早越好。先进入自然有先入为主的优势，但选择适当的时机切入，可以节省培育市场、培养消费观念的费用。这个时期康师傅在台湾实施了总成本领先的竞争策略，并在切入后之所以能将统一快速甩开，关键在于能够在竞争产品的基础之上进一步突出产品精髓，跟随市场的不断拓展，持续开发出能够满足消费需求的新产品。同样的产品，后来者康师傅总能本着以有限的资源创造超值销量的标准，在考虑市场份额的同时，尽可能以较低的价格给消费者以最大的实惠。这一时期，康师傅向市场不间断地投放了142个品种。反观统一，依然坚持在好劲道、统一100的产品线上停留，在康师傅的强势攻击下，统一忽视了企业营销多重目标的根本因素，无论是好劲道还是统一100的现有品种，都无法同时承担市场开拓、抵御竞争、持续增长并满足多方面消费者偏好的所有责任。从2004年开始，康师傅在高端市场做产品延伸，研发了代表六个不同国家、地区口味的方便面，推出亚洲精选系列，并请凤凰卫视当红主持人陈鲁豫做形象代言人，希望能将高端方便面打入城市白领市场。本着一贯的大手笔，康师傅在亚洲精选系列的市场推广费用上，耗资了1亿元人民币以上。这种战略行为，不仅使康师傅迅速在产品结构上完成了战略布局，也使其彻底在高端产品上建立了防御体系，给统一设置了又一个无法逾越的鸿沟。只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势二、渠道精耕，调整生产布局康师傅自1999年在大陆建厂实施渠道精耕以来，把大陆市场分东南西北中五大片区500个小区域，设300多个营业点，覆盖近5000家经销商，55万个销售点，每一个区域由业代和助理业代负责，要求每一名业务员每天拜访80个零售点，了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求做出反馈。从2000年开始，康师傅又开始了第二轮渠道创新。这次不仅将渠道下沉至县级市场，而且围绕终端实现了渠道精耕。为此，康师傅三年时间内在渠道上投入了4000万美元。为了给渠道精耕提供支持，康师傅对生产布局做出规划，直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5％以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。康师傅渠道精耕的基本原则：缩短产品到消费者之间的距离•1、中心城市设立直销点大城市内设立大型零售卖场，如上海、北京、广州等地，设立直销点，产品直接进入一些规模较大零售店铺，集团也会陆续在一些大城市内设立大型零售卖场；•2、主要城市设立二级渠道，如南京，即通过经销商直接出货给零售点；•3、在新兴地区设立三级渠道，经销商经一层批发商到达零售店销售渠道康师傅PK统一康师傅1、在省地级城区，产品到达消费者的流转环节，省地级总经销→大中型批市→小批发商→零售店的四级通路2、在县级市场（片区）产品到达消费者的流转环节，省地级总经销→地级大中型批市→县级分销代理→县城批市→零售店（含乡镇客户）的五级通路。在内地各县市营业所下是普销所，通路的流程缩短一层康师傅的产品深入乡镇底层，通路与品牌的渗透率很高统一销售渠道•统一采取并用方式，既保留营业分公司，也保留经销商，在营业所下，是经销商，再下来才是普销所；在都市区走营业所，乡村走经销商，县市级走经销商。康师傅通路精耕实施及效果•1在省地级城区，产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销→大中型批市→小批发商→零售店的四级通路变为批发商→零售店的二级通路提高了流转速度•2在县级市场产品达到消费者的流转环节,从省地级总经销→地级大中型批市→县级分销代理→县城批市→零售店的三级通路,控制了县城乡镇市场,以利于低价面在农村市场的推广和低价面的市场占有率的提升•3细分区域形成责任区,设立专属经销商,控制货流,建立长期的渠道合作伙伴,增强了渠道的竞争力，保证价格体系的有效实行和通路利润•4率先建立一套渠道的模式,形成一套管理制度,培养了销售管理团队,以形成长久的竞争力•5全国直接交易的客户由1000多家变为精耕初期的14000多家,拓展了通路的宽度和规模,有效的提升了业绩•6产品在全国精耕城区30万个零售店,上市7天后就能全部上架,如此高效率的铺货速度,比统一快3倍以上,因而精耕后新产品的上市成功率达到100%,特别是低价面•7通路精耕在方便面的渠道模式的建立和管理模式的形成后,成功的复制在康师傅饮料和饼干产品推广,使它们迅速的成为中国饮料及饼干类产品的领导品牌原则二敢于挑战自己一、产品常新，企业长青新品开发的前提是把握行业本质。在行业本质的前提下，根据市场需求的变化，把握住每一个市场每一个时期不同的口味、价格、诉求等需求。如果忽略了行业本质，就可能会犯下致命的错误。康师傅更是深谙此道。康师傅的产品体系迅速完成了第一、二阶段的战略布局，即单品突破到品种丰富，再由品种丰富走向产品结构，最终实现了产品更新体系的建设。方便面虽然看上去是一个门槛比较低的行业，但实际上要做好也非常不易，勇于开发新品以及新品开发能力是很关键的因素。消费者喜新厌旧，天天都是一个口味谁受得了？为了抓住消费者的胃口，在最近几年中，康师傅新上市的品种占销售额的45％以上。在产品更新方面，康师傅已经与统一形成了明显的反差，这种反差恰恰是康师傅从产品覆盖的角度超越统一的突破口。产品组合PK••康师傅方便面产品包括：珍品、大食袋、桶面、知心碗、随心杯、面霸、亚洲精选、巧玲珑、干拌面、炒面、料珍多、劲拉面、挂面、脆奇、好滋味、福满多、江南美食等多种系列产品，涵盖多个消费档次。•统一在大陆的方便面产品主要有统一100系列、来一桶系列、好劲道系列、巧面馆系列、小浣熊和小当家干脆面系列，主要为中高端产品和品牌；华龙日清的方便面产品主要有今麦郞系列、今野系列、小康家庭系列、已圆面系列、煮着吃系列、东三福系列、甲一麦系列、华龙108系列、清真系列、大众新一代系列、双面块系列、六丁目系列、A小孩系列、干脆面系列，主要为中低端产品和品牌；产品结构方便食品饮品好滋味香辣牛肉面红烧牛肉面麻辣排骨康事业部金牌福满多其他各种桶装超级福满多福事业部超级福满多一碗香福满多其他康师傅产品展示产品展示统一产品结构方便食品饮品产品展示产品展示原则二敢于挑战自己二、市场重心下沉，砍掉大户这是1997年后的主流营销方向，康师傅几乎是在第一时间再次把握了营销的方向。1997年，亚洲金融危机后，中国从短缺经济快速过渡到过剩经济。市场突变，几乎让所有的企业慌了手脚。这是考验企业适应能力的最好时机。此时，康师傅做出了一个重大决策，果断地砍掉省级大户，将市场重心下沉至地市，以地市为营销起点，将受控经销商设到县。康师傅是第一批做出市场重心下沉决策的企业，这种做法是冒着极大的风险的。因为传统大户要砍掉，地市级市场网络还没有充分建立起来，如果衔接出现问题，企业就可能崩盘。在这一阶段，康师傅以渠道变革为战略导向，力推渠道扁平化，以此整体推动产品渠道的拓宽和加深，在两年时间里，康师傅依托辅销所、办事处、分公司，不仅完成了渠道再造，而且还实现了渠道的多元化、复合化，形成了以学校和家批为核心的特通渠道。原则二敢于挑战自己三、广告突破这是上世纪八十年代末、九十年代初成功企业的典型操作模式，也是企业营销的主流方向。康师傅从一开始进入方便面行业，就把握了这个主流方向。1992年，在国内企业还没有很强的广告意识的时候，康师傅的年广告支出就达到了3000万元。当时大陆的电视广告费用相当便宜，在央视黄金时段插播广告只需500元人民币。为了将一句好味道是吃出来的的广告语铺满大江南北，康师傅在90年代中后期，每年的广告投入从不低于1亿元人民币。因为康师傅认为广告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了。四、营销战略先行一路走来，康师傅与统一都在进行着生死般的较量。狭路相逢，在这场残酷的竞争中，康师傅始终能够保持持续创新、高速增长。在与统一的博弈中，康师傅通过实施系统的营销战略的构建，从而奠定了自己的霸主地位。只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势原则三必须随时阻挡对方强大的竞争活动一、统一的进攻—差异化集中战略和方便面产品瘦身•2008年下半年，在面对日渐趋下滑的大众市场，统一方便面意识到了差异化消费群体的重要性，于是在2009年调整了营销战略，由初期的跟随战略，迅速调整为单品突破的差异化战略，聚焦中高端市场，将产品由260种削减到100种。•统一通过品类创新的差异化策略，从2010年开始统一方便面销量迅速提升，统一老坛酸菜面全年单品销售突破35亿元，2011年更是突破了60亿元大关硬生生从方便面市场，切割下来单品60亿元的销售份额。统一逐渐成了名副其实的老二。原则三必须随时阻挡对方强大的竞争活动例子：老坛酸菜vs红烧牛肉面&陈坛酸菜面在统一主打的酸菜面类强势崛起之时，康师傅主打的红烧面类市场份额却有所下滑，这足以让康师傅感受到强烈的危机。老坛酸菜面的火爆使得康师傅王牌产品——红烧牛肉面的市场空间大大缩水。据AC尼尔森发布的研究数据，2011年，红烧品类的方