德隆战略精品失败分析-德隆现象给中国企业的反思(1)

德隆现象给中国企业的反思作者：刘亚军来源：本站原创时间：2004-7-6一．德隆，一个资本扩张神话的终结最近，德隆继创造了自1992年进入快速成长以来，十二年形成了220亿的资产规模、在国内股市长期低迷的情况下，旗下的“老三股”屹立不倒两个神话后，又创造了第三个神话：这家中国资本规模最大的民营产业集团陷入空前的财务危机，并引发了严重的信任危机，在短短两个月的时间内土崩瓦解，迅速解体。2004年3月，在全国政协会议期间，面对《投资与合作》记者的采访，德隆集团董事局主席、全国工商联副主席唐万里侃侃而言：“德隆有一种世界通用的商业语言，这其中含义之一就是我们有着非常完美的公司治理结构，以及行业整合的能力和我们自创的商业模式，这样我们与国外的公司打交道比较容易，在这一过程中，我们也学到了国外先进的公司治理模式，所以公司在做投资决策时不会是英雄般的个人行为，更多的是体现一种职业团队精神。”这次政协会议上，唐万里提出“建立产业基金”的提案，批评中国目前融资环境差，缺少产业发展所需要的融资平台。他说：德隆作为在产业发展方面的领先者，深感在中国金融服务业仍然非常的落后，金融业的开放程度还不够，尤其是直接融资这块还是非常的弱，贷款能力有限，再加上现在的证券市场不景气，企业的直接融资的能力更是受到了巨大的影响。2004年4月，唐万里在接受记者采访时，畅言：“如果我们能智慧地创造出一种机会最大化、资源最优化的商业模型，完全能集成相应的资本、技术、管理、品牌市场等要素资源，用较短的时间，打造出若干世界级企业，取得规模化的全球市场份额。”时隔两个月，以4月14日德隆旗下“三驾马车”的股票连续跌停为导火索，德隆资金链条崩断的事实逐渐浮出水面，引发了剧烈的社会动荡。2004年6月3日，上海银监局举行通报会，要求各商业银行积极申请查封德隆系在沪的所有资产。6月8日，上海的商业银行状告德隆借款纠纷案首次开庭；同日，德隆旗下中富证券上海总部也被查封。自五月份以后，德隆的管理团队基本上销声匿迹，而债权人仍在到处追寻德隆资产；政府采取应急措施保护金融安全；监管机关已经开始对德隆涉嫌操纵股市，非法融资，扰乱金融秩序展开调查。短短两个月的时间，创造了中国乃至世界企业扩张奇迹的资本巨人颓然倒下。二．不同评价隐含着专家、学者的社会责任德隆的崛起早就引起经济理论界的关注。德隆的“产业整合”、“战略投资”、“产融结合”、“金融运作”、“国际并购”以及庞大产业王国的管理模式，曾经是专家、学者探究的生动案例。其中，青年经济学家李建立博士主笔的《战略德隆》（中国发展出版社2003））和管理咨询专家夏柳伟先生等著《打造德隆竞争力——国际咨询机构与德隆合作侧记》（经济管理出版社2003）当属记述德隆成长的代表作，前者凝结了近20位国内知名专家学者的心血，后者得到了著名国际咨询机构的协助。除此以外，许多著名经济学家也在不同场合对“德隆成功模式”做出评价。某著名经济学家曾经总结道：“新疆德隆是一个很优秀的企业．他们的做法是，把证券市场作为企业整合的手段。”钟朋荣先生认为，资本经营要做到两个结合，即资本经营与产业整合相结合，二级市场与一级市场相结合。德隆的成功在于四点：通过控股国外的某个公司去控制国外市场；二是用现代科技发现和提升传统产业新价值；三是搞产业整合；四是把资本经营作为产业整合的手段。但是，对于德隆裂变式扩张的经济运作模式，也有一些专家持不同看法。2001年，有人在新浪网上发表文章，指出德隆已经绷紧的资金链条对于“湘火炬、合金投资、新疆屯河等三驾马车”过度依赖的潜在风险，表达了社会上相当一部分人士的担忧。著名的经济学家，素有“郎监管”之称的香港中文大学教授、长江商学院首席教授郎咸平始终对德隆的运营模式持激烈批评态度,他多次指出：德隆问题的原因在于，德隆通过类金融控股公司，结合产业与金融资本的发展模式和多元化经营策略的失误。而资金链条的紧张是其发展模式和经营策略的必然结果，外部金融环境的变化只是德隆问题爆发的催化剂而已。德隆事件，其累及范围之广，涉及行业之多，社会破坏力之巨，国际影响之大，在中国改革20余年历史上，都是空前的。德隆事件是我国社会经济发展进程中举足轻重的重大变故，其产生的深刻的历史背景、复杂的社会条件、从盛极一时到迅速败亡的演变轨迹、德隆现象对我国经济运行的影响以及给予政府、企业界和公众的启示等，都应引起全社会、特别是经济学界的高度关注和深入的讨论与反思。长期以来，我国企业经济研究存在着“错位”现象，其中多数研究停留在对于成功企业的案例总结上，起着为企业“鸣锣开道”、“保驾护航”的作用。迄今我们看到的盛极而衰的企业背后，大多可以看到过去一些专家、学者的正面点评、大加赞扬的身影。这种“错位”现象主要表现在几个方面：一是较粗放，真正对企业在不同发展阶段、发展规模、发展水平上的发展特点、运行规律以及与社会经济环境的作用关系进行深入研究的很鲜见，而简单地引经据典、评点赞颂的较多；二是功利性，有些企业借助“名人效应”，出巨资邀请专家、学者著书立说，树碑立传。当经济理论研究蒙上功利色彩的时候，很难再保持研究成果的客观水准，更无法严肃地进行企业经济研究；三是滞后，与美国管理经济学者的实证研究不同，目前我们一些专家、学者侧重于对于企业成功经验的描述、归纳与总结，而较少依据经济理论、能够获得的数据资料以及对于现状的考察做出审慎的评估和前景预测，从而提供极具经济价值的研究成果；四是浮躁。基于社会基本面的普遍心态，目前就企业经济研究而言，缺乏具有理论深度、规律把握和具有实践指导意义的研究成果，这与我们的管理研究学者很少能真正深入到企业经济活动层面中去有关。笔者认为，以德隆现象的研究为例，全社会、特别是企业经济的研究学者,应该自尊、自爱、自重，更多地承担社会责任，高度关注和重视对于企业的研究。而我国目前社会科学研究，哲学、社会学、心理学、传播学等以及经济理论研究的滞后，迟早要由社会经济发展支付不菲的代价。三．从三株、巨人到德隆——中国企业大起大落的相同轨迹“先天不足”是民营企业的一个基本经济特征，中国的民营企业不仅总体上运营管理水平很低，资产的总体质量也较差。许多民营企业设立之初就不规范，在经营过程中出于经营规模、融资贷款、设法避税、转移利润、资金腾挪、逃避风险等需要，形成了机构众多、资本虚置、股权结构混乱、债权债务关系复杂等制约企业发展、导致衰败危机的问题。笔者曾经深入考察过一些在当地较有影响的民营企业集团，发觉基本上具有相同的发展脉络。一般都是以同一笔资金，根据某种需要，辗转注册成立了数家企业，形成一个集团的架构。然后，在开发经营机会的同时，利用这些企业的不实虚置资产和业绩，以抵押、担保，甚至重复抵押等方式进行融资套现，支撑企业的经营运作。而在如此循环往复的过程中，发生的融资成本和管理成本不断吞噬着企业的现金流，又必须不断以新的更大的资金融入维持还本付息和资金消耗。在这样的恶性循环中，除非经营业绩持续增长；或是遭遇某个偶然的成功机遇，获得巨额的经营回报；或者得到持续的资本支持，否则很难长期维持下去。正如《财经周刊》撰文指出的：中国的大多数企业，是在靠银行的输血维持着表面的繁荣，其本身是缺乏造血功能的。一旦银行停止输血，企业的结局就是衰亡。根据企业组织行为的“相对效果理论”，企业在成长初期为生存而采取的许多急功近利的行为，必然成为在某一阶段、某一时点、某种环境下企业发展的障碍和危机诱发因素，这是符合辩证法和经济规律的。笔者调研的某企业，前几年引进外商创办合资企业，为了提高中方资产价值和投资比例，将土地和建筑物价值高估，曾作为招商引资的经验。但时隔两年，企业重组改制中设计MBO方案，对于当初作价较高并已经进行国有资产产权登记的这部分资产，已经无法再回复它原有的价值形态，造成改制进程受阻的局面。我们在分析中国由盛至衰的企业案例过程中，发现同样的规律。一个生动的案例就是德隆“老三股”的托盘，为了护住德隆系的资金盘面，避免股价大幅缩水，在连续几年的股市低迷中，德隆的“三架马车”始终维持在较高价位，虽然支撑了德隆以资产、股票抵押、质押进行融资的大局，但同时却成为挥之不去、欲罢不能，必须以极高的代价偿付的无底洞，最终成为崩盘的导火索。在近年不断倒下以及一些早已风光不在、勉强维持的企业中，我们同样可以观察到共同的规律。笔者针对德隆、巨人、三株三家企业的关键数据作了一个基本情况的比较：表一：三家企业基本情况比较表二：三家企业基本结构比较从以上两个表所作的比较可以看出如下问题：1．德隆的生存期间最长、规模最大、坍塌最快；而三株生存时间最短、规模最小、衰亡最缓慢。2．三家企业失败的导火线都是现金流，失败的根源都在于快速扩张。3．德隆做的是高端行业，巨人做的是中端行业，三株做的是低端行业,而高端行业具有更大的风险。4．德隆的管理团队是以海归派为主的精英团队，运做手笔大、理想氛围浓、具有挑战规则的胆略；巨人是以大学生为主的知识团队，创业冲动欲强烈，但底蕴不足；三株是以各地营销人员组成的团队，知识结构不一，成分复杂，管理薄弱。5．由于以上因素相互作用、相互影响的因素，三株失败的原因是市场失控；巨人是投资失控；而德隆是全面失控。尽管关于德隆，人们能够历数其创造的经济概念：产业整合，全球并购，资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变，等等。但从上面的分析比较，以及逐渐被披露的德隆违规操作、商业投机以及地下圈钱等许多黑幕，我们可以看出，德隆毕竟没有超越“草莽”民企的旧臼。用一位政府官员的话来讲：德隆的模式，最独特的地方不过是德隆一直在大规模高成本地融资，以钱开路。这种模式必然是成也是钱，败也是钱。四．从中国“顶尖的商业领袖”看中国企业目前的实际发展水平2004年1月，“2004•中国新视角”搜狐年度高峰论坛在北京隆重召开，在媒介报导中，为应邀出席论坛的中国企业家们冠以辉煌的头衔“中国最顶尖的商业领袖”。这不仅属于传媒的“媒介事件”操作手段，实际上相当程度地反映了对于中国企业实际发展水平的错误估价以及浮躁心态。德隆的“蹒跚学步”无论是德隆的决策者自己，还是“德隆模式”的研究学者，都反复标榜德隆独特的战略思维、卓越的运作技巧和强大的执行能力。德隆国际战略投资有限公司首席执行官唐万新说：“德隆的理念很简单，就是借助中国资本市场的力量，对没有形成高度垄断的行业进行市场重组。”一位学者归纳了德隆资本运营的三大特征：一是充分利用财务杠杆进行广泛融资；二是利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并购上市公司；三是以并购后的上市公司为核心充分发挥其强有力的融资功能，对其所在的传统产业进行全球范围的大规模整合，形成强大的战略投资体系。可以看出，德隆所谓“产业整合”的全部运作都是围绕着“融资——并购新的强大融资平台（增发、担保、抵押、质押、信用）——再融资进行更大的并购（产业整合）”的螺旋式循环进行的。综观自1992年至今德隆飞速膨胀的历史，无一不贯穿了这一主线，而所谓的“产业整合”仅仅是疯狂并购扩张的代名词，没有注重以传统产业的变革、价值提升和社会财富的创造为基础，而这恰恰是传统产业对社会的价值和相互依存关系之所在。笔者认为，在德隆盛极而衰的曲线中，可以隐约看出GE对德隆管理团队的深刻影响。GE的“数一数二”战略、GE的多元化产业模式、GE的扩张战略、GE的国际化战略等等，都可以在德隆的历程中寻到蹒跚学步的痕迹。这一点，不仅仅是由于在德隆以高昂代价吸纳的以“海归派”为主的职业经理人团队（其中包括原GE中国区总经理），更重要的是表现出德隆发育期的不成熟与渐入青春期的迷茫。我们应该向GE学习什麽？以1999年上海“财富全球论坛”为标志，中国企业开始了思维的躁动。“做大做强”、“走出国门”、“与国际接轨”、“国际化战略”、“冲击５００强”等成为许多企业的雄心壮志和奋斗目标，甚至一些地方政府也将此作为培育经济增长点的指标。曾几何时，对于中国许多颇具规模的企业来说，GE是我们顶礼膜拜的对象，杰克•韦尔奇的思想是我国企业家的圣经，我国某些企业总想从GE那里找到成长的捷径和解脱困境的现成答案，并由此演义出一些令人啼笑皆非的案例。案