快速消费品行业经销商的战略转型和管理提升

2.1快速消费品行业经销商的战略转型和管理提升施炜博士二00三年十月一、经销商面临的风险1、行业利润降低的效率风险2、上游资源丧失的生存风险3、区域空间缩小的发展风险4、经营职能弱化的能力风险5、下游“寡头”崛起的利益风险6、进货积压的资金风险7、管理混乱粗放的效率风险8、人力资源薄弱的成长风险二、经销商战略转型的方向1、品牌及品种的优化：选准具有长期发展前景的品牌，扩大品种规模，形成综合性的通路；2、提升服务能力：以服务取得优势，超越对手，在价值链上获得不可替代的位置；3、改善运行效率：优化投入产出比，降低成本尤其是系统成本。三、经销商竞争能力的定位1、网络化的仓储系统和内外部有机组合的运输工具；2、和上下游联网共享的信息系统；3、富有服务精神并能调控管理市场的团队。四、和上游厂商的关系1、协同：与厂家协同运作，向厂家提供服务信息服务：产品销售及库存信息；产品“卖点”及品质情况；区域内零售资源情况及网络布局建议等；网络服务：帮助厂家建议并管理平衡稳固的零售网络；推广服务：帮助厂家进行公关、宣传、促销活动，帮助厂家管理终端；物流服务：充当厂家的蓄水池，进行产品的仓储配送。2、平衡：双方利益（表现为价格、返利等）均衡，达成共识3、规范：遵守游戏规则，执行厂家的价格政策（前提是厂家的价格体系等具有市场适应性），减少双方之间的交易成本五、向下游零售商提供服务1、经营指导服务：对零售商经营提出建议，进行指导，提供有关信息2、精益配送服务：准时、快速、精确配送3、支持回应服务：对零售商的有关要求快速回应4、产品助销服务：帮助零售商激活终端并进行宣传促销六、效率提升的关键1、掌握零售商的进销存情况，较准确地安排订单，加快资金周转和库存周转2、调控销售过程，注重旧品“排空”3、提高硬性设施的使用效率，精心调度，合理安排七、经销商的深度分销1、将市场区域划小，精耕细作2、服务零售商、管理零售商；控制零售价格，管理终端3、密集式人力模式4、带有较强的管理和企业文化支撑，市场要有空间八、如何“管人”：人力资源的开发与管理1、人才选用：知人善任开拓人才选择的途径明确对人的评价标准：品格、素质、能力确定人员晋升的机制和程序：通过机制使人脱颖而出2、员工考核：发现先进对每个岗位、部门都有客观、公开的考核标准（包括量化的和非量化的），事先明确评价标准将结果与目标进行对比，评出优、良、中若干等级评价结果与激励挂钩八、如何“管人”：人力资源的开发与管理3、员工的激励：各得其所运用多种手段激励员工形成具有竞争力的收入水平合理安排不同类别、不同层次员工的收入差距合理安排员工的稳定收入和非稳定收入4、员工的开发：能力提升形成系统化的培训体系，对不同员工采取不同形式，对理念、知识、技能等方面进行系统训练对重点员工进行职业生涯规划八、如何“管人”：人力资源的开发与管理5、氛围的营造：调节“水温”形成开放、民主、柔和的组织气氛用企业文化增强员工的归属感以德服众优于以威压人九、如何“管事”：流程管理1、根据分工确定组织架构2、对每个部门的职责进行界定：部门目标、任务、责任、工作内容等3、对每个职（岗）位的职责进行说明：岗位的目标、职责、任职资格等4、确定分层次的流程目录，并编制每项流程（有4个：环节、责任人、时间、操作规范）九、如何“管事”：流程管理5、优化流程减少不创造价值的环节落实责任主体尽可能缩短时间细化操作规定6、流程化管理：打破部门界限，根据流程运行九、如何“管事”：流程管理7、过程管理分解计划任务，在大的管理循环周期下，形成若干小的管理循环周期通过良好的信息通路了解情况，发现事实真相；通过一定的决策机制快速决策对下属工作进行检查、监督，防止组织运行偏离方向，防止员工行为违反规范、制度结语经销商战略转型和管理提升的关键是企业领导人心态的转变：从“坐商”转变为“行商”，从做贸易到做服务，从投机观念转变为长期观念，只有领导人超越自我、企业才能持续成长。