成本削减策略XXXX

0成本削减策略1前言在许多公司中，您经常会听到以下的对白。案例分析营销经理说：“别人的产品都降价了，我们怎么办？我们也跟着降吧！”产品经理则说：“如果降价，我们亏本了！”往往在这时，企业老总会严厉地对产品经理说：“你们怎么搞的？同样的产品别人能降价，我们就不能？赶快想办法降低成本！”2前言在激烈的市场竞争中，您经常会碰到类似这样令您十分头痛的问题，问题是这时候才想起降低成本，是不是太晚了？难道我们一定要做这种“临渴掘井”的游戏？其实，削减成本是一个企业面临的永恒主题，企业应该在危机到来之前就及早地考虑这些问题，以便能以别人所不具备的竞争优势赢得有利地位，不能等到危机到来时才临时抱佛脚！那么，企业应该怎样在日常管理中削减成本？从哪些方面入手削减成本？本节课正是向您传授这方面的知识的。3如何消除人员浪费消除管理中的浪费消除物流上的浪费消除时间上的浪费消除成本要目标明确主要内容4如何消除人员浪费在企业经营中，人是最有创造力、最活跃的因素。良好的人力资源管理会为企业创造巨大的财富；否则，就会给企业带来损失。我们正是从企业如何发掘过剩人员开始，消除人力资源管理中的巨大浪费。必须记住如果企业内存在过剩人员，就会造成人事费用的浪费。5a.由印度旅行想到的到印度旅行时,最令人感到吃惊的是看到许多小孩靠近车子,手伸过窗户,向人要钱。一到旅馆，就会看到光着大脚、半裸着身体、污秽不堪的侍应生来帮您搬运行李。在柜台办妥住宿手续后，会由另一位打扮稍微整齐的侍应生引领您到所住的房间。紧接着，另一位专职送茶的侍应生会进来询问您明早是否要早茶。逐渐您会发现，他们都不识字，换床单有专职换床单的侍应生，他们决不会做打扫床铺的工作。而打扫床铺的侍应生，也决不会替您整理床铺。驻印度加尔格达的日本商社的年轻职员，每人至少有三位仆人：一位是负责清洗的；一位是负责伙食的；另一位是负责打扫卫生的。兼做其他工作是不允许的，因为会剥夺其他两人的工作。A发掘潜在的过剩人员要点罗列：两个人的工作由三个人做，则会产生1/3的过剩人员。6印度自古以来就存在在这种社会等级制度，从印度新宪法的角度来说，这种等级制度是违法的，但是印度至今还是保留了这种社会制度，这种社会制度使少数人享受多数人的劳动，同时因为人口过剩、失业人口众多的原因，每个人承担的工作只能是很少的一部分，人的能力与潜能根本没有机会充分地发挥。长此以往，长此以往整个社会的人力浪费是何等的巨大，而工作效律又是何等的低下。b、等级制产生浪费7从印度的社会等级制度可以推出，等级森严的公司，由于分工过细，使人的能力难以充分发挥，会造成巨大的人员浪费，所以全球许多公司越来越倾向于采用扁平化的组织结构，这种组织结构能充分发挥人的潜能，摈弃人员浪费。结论（1）社会等级制度会降低社会效率；（2）公司层级制度会降低公司效率；（3）扁平化的组织结构能够充分利用人的潜能。传统的等级制组织会隐藏过剩人员。保护过剩人员，将人员过剩的浪费加以合理化这种现象，在中国的企业中也比比皆是。8B如何评价间接人员的多少间接人员：文员、技术员、销售人员或管理人员等，也就是使用制造费用、管理费用或销售费用等间接费用的员工。在各种费用之中，间接部门的人事费用、福利费用、电话费用、交通费、差旅费等，都是“人的费用”。据统计，间接费用的70%是人的费用。所以间接费用增加的主要原因，是由间接人员的增加造成的。既然如此，为什么许多企业还会不断增加间接人员？9a.间接人员增加的原因随着IT技术的迅速发展,虽然直接作业员会减少,而间接人员却会快速增加。全部自动化的无人工厂，虽然没有直接作业人员，但间接人员却少不了。特别提醒（1）办公自动化会增加间接人员；（2）工厂自动化会增加间接人员；（3）经济环境的变化会增加间接人员；（4）管理者有增加员工的冲动；（5）间接职员的地位高于现场员工的地位。10公司常常受经济循环变动以及季节性变化的影响。在经济繁荣时，工作量增加，不得不进行人员补充。而经济低迷时，工作量则大大减少，由于没有采取人员重新安排或调整措施，大量人员的过剩使作业人员的工作步调迟缓下来，造成生产效率下降。11因为部属多身份高，因此一般的管理者有一种增加部属的冲动。因此，不断招聘人员就成为管理者的一项例行的工作。间接部门人事费用浪费增加的最后一个原因是，在公司里，间接职员比直接生产工人的地位要高，这是我们每个人都持有的一种观念，即使姑娘找对象，也愿意找职员而不愿找工人。所以人人都更愿意从事间接工作，想尽一切办法拼命挤进管理部门。常此以往，企业的间接人员势必逐渐增加，臃肿不堪！特别提醒间接部门里人事费用增加的另一个原因是，管理者始终都有增加部属的冲动。结论（1）企业的间接人员浪费是企业浪费的根源；（2）企业的间接人员浪费会降低公司的效率；（3）间接人员浪费会形成低效率的企业文化。12b.如何发现人员过剩人员过剩是企业浪费的祸首,它会降低企业的效率,更重要的这种低效率会从一个员工的身上“传染”到另外一个员工的身上,长此以往,形成一种低效率的企业文化,这种文化的产生对企业是致命的,那么怎样防止这种人员浪费的现象发生呢?我们还得从人员过剩的企业表现入手。教你一招：如何发现人员过剩？（1）职员装作很忙的样子；（2）职员不断地加班；（3）经常看到职员上班时间看报纸，喝茶；（4）管理者经常随意分配工作，不让部属闲着。13在企业中会经常看到这些现象。职员经常装作很忙的样子，或找一些无关紧要的工作做一做，只要不让双手闲着就行。有的企业不断地加班，好象自己的工作永远干不完；更有甚者，很多企业甚至把加班作为自己的一种企业文化，好象自己的员工都是无能之辈，根本就不可能在正常的工作时间内将工作做完。有的员工上班时间看着报纸，喝着茶，这是一种典型的办公室的景象。这对公司来讲难道不是一种浪费吗？有的主管会经常找一些无关痛痒的工作给部属做一做，只要不让部属闲着就能对公司有所交代。警告(1)人员过剩会降低效率；(2）人员过剩会带来浪费。14d.评价人员过剩的标准实用工具（1）采用工时定额评价现场作业人员的工作效率；（2）采用直接间接比率评价间接人员的多寡。评价间接人员是否过剩没有一套客观标准。对于现场作业员工，可利用时间研究来设定作业的标准时间，即工时定额。但是，对于财务、人事或市场等间接部门的效率，就会感到困扰或束手无策。我给大家介绍一种方法：直接间接比率法名词解释：直接间接比率直接间接比率，表示直接人员人数与间接人数的比率。直接人员——从事直接作业的员工，间接人员——辅助直接人员作业的员工。间接人员之中，包含工厂的搬运工、修理人员、管理人员等，总公司管理、销售人员等。15直接间接比率低表示对生产没有直接贡献的员工较多。在直接间接比率低的公司里，即使拼命缩减直接费用，效果也不会明显。教你一招（1）一般中小型，直接人员对间接人员的比率大概是7：3；（2）大企业大约6：4较为恰当。e.人员过剩的标准的经验数据：直接间接比率到底为多少合适呢？16f.不同行业的直接间接比率直接间接比率对于不同行业差别很大。譬如制造大众商品的公司，需要较多的营销人员，因此直接间接比率高。而汽车零件制造厂商几乎不需要营销人员，因此直接间接比率较低。特别提醒（1）不同行业的直接间接比率差别很大；（2）相同行业、相同规模、相同销售形态的公司可以采用直接间接比率的高低来评价间接人员的多寡。即使经营同种产品的公司，其销售政策不同，直接间接比率也差别很大。采取经销店、特约店的间接销售方式，销售人员可以大大精简。而采取直销系统，销售人员就会大大增加。17结论（1）间接费用过多最大的来源是间接人员过剩；（2）每个管理者必须持有这种理念。18C消除无益的工作找出这些无益的工作并将其消除，是消除人员浪费的又一个手段：对部门或工作重组，消除多余工作岗位。企业工作分类：创造性工作、中间工作和衍生工作3种划分依据：该工作获得的成果与所花费的成本进行比较。“创造性的工作”，成果大于成本，即净成果为正数。“衍生的工作”，成果小于成本，即净成果为负数。中间工作，成果与成本相当。19图表1工作评分表评价要素必要可选择不必要创造性工作987中间工作654衍生工作321实用工具（1）创造性的工作，必要给9分；可选给8分；不必要给7分；（2）中间工作，必要给6分；可选给5分；不必要给4分；（3）衍生工作，必要给3分；可选给2分；不必要给1分。特别提醒评价分数在5分以下的工作，应果断地加以切除掉。20可是，无论如何有创造性的必要工作，重叠进行就变成无益。重叠工作应该避免。案例分析××公司，生产与销售两事业部同在一处。其人事部门都出差到外地招募员工，都要进行面试、录用等事务工作，这种重叠应合并。近年来，由于适应变化的需要，许多公司采用事业部制，各事业部里都有相互重叠的职能，譬如各事业部都有各自的仓库人员或营业人员，然而这些职员的活动，彼此相互重叠，从而产生相当多的浪费。那么，如何消除过剩的间接员工呢？21D消除过剩人员首先：知道下属做些什么工作、花费多少时间去工作，即业务分析。其次：部门业务有无改进余地，能节省多少业务量，即业务改进。实用工具：消除过剩人员的主要方法有：（1）业务分析（2）业务改进。22a、业务分析的工作步骤通过业务分析最终要计算出业务人员过剩率（过剩人员占全体员工的比率），计算步骤。第一步：分析各项业务的流程，将业务作业明确化。STEP1分析各项业务的流程，各项业务明确化。STEP2调查各项业务发生次数。STEP3设定各种业务的所需时间。STEP4计算日或周业务所需总时间。STEP5统计各职员所负责的业务所需时间，求和。STEP6计算人员过剩率。23第二步以一日或一周为单位，调查各业务发生的次数。第三步，对各种业务设定所需时间。譬如，记录处理100张传票的所需时间。第四步，计算出每日或每周业务所需总时间，包括休息时间、上洗手间的时间及其他人为延误的时间。第六步，通过计算本部门各种务量，以及各种业务所需时间，可算出本部门需要的人数，与目前部门里实际人数比较，自然就可以判断是人员不足还是人员过剩了。24案例分析某企业的某部门有20位员工，如果一周的工作时间为44小时的话，部门的工作总时间就是880小时，该结果是通过44小时×20＝880小时算出来的。如果我们假定，部门业务所需的总时间为600小时，那么该部门的过剩人员率是多少？25操作步骤STEP1通过分析各项业务的流程，使各项业务明确化。通过进一步调查各业务发生次数，设定各种业务的所需时间，计算出部门工作的总时间。因为该部门有20位员工，如果一周的工作时间为44小时的话，部门的工作总时间为880小时（44小时×20）。STEP2部门业务所需的总时间为600小时。STEP3从以上数据可知会产生46.7％（1-部门总工作时间/所需总时间=1-880小时/600小时）的人手过剩率。26b、业务改进的工作步骤经过业务分析之后，对于业务量较大、所需时间较长的业务，有必要进一步研究。步骤：操作步骤STEP1此项业务是否必要？能否省略掉？STEP2如果不能省略的话，有无其他更好的方法STEP3改变各项业务的执行顺序，能否节省所需时间？STEP4重新修订工作的日程计划、改变工作的分配、改变办公室布置，能否节省所需时间等等。27案例分析某企业，××部门以往的一周实际业务量为1000小时，通过业务改进、可以节省20％的时间，则一周就可以减少200小时的业务工作量。由此可见，通过业务分析，可以减少业务量，而业务减少，就像退潮的海水那样，将过剩人员这块“暗礁”逐渐暴露出来。因此，发掘过剩人员好象并没有您想象的那么复杂。28E、消除过分专业化的作业为了提高效率，很多企业常常进行专门化作业。可是由于过分的专门化，员工可能负责极为专门化的某种工程或作业，甚至是负责机器里某个小型齿轮维修于是，由于这种工作范围的划分，导致员工不可能将所有能力都用在生产上。由于作业过分细化，而不需要判断力，所以每个人自然就缺乏责任感了能力也就无法充分地得到发挥。警告（1）工作范围不宜划分过细；（2）过细的工作划分抑制员工的潜力发挥。特