战略中心型组织(1)

战略中心型组织编者的话：在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。平衡记分卡被称为革命性的绩效管理工具。在这里，其创立者为人们介绍了一种新方法，它使战略成为连续的流程，不仅被高层管理者拥有，而且被组织中每一个人所掌握。本书中，卡普兰和诺顿分享了实施平衡记分卡的200多家企业长达10年经验，并从中抽取了20多个案例——包括美孚石油公司、CIGNA财产人寿保险公司、AT&T加拿大公司——进行专门研究。卡普兰和诺顿解释了平衡记分卡的使用者如何将该工具的应用提高到另一个水准，并阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则。……平衡记分卡——经实践检验过的方法本书讲述了来自于平衡记分卡创立者的一种新的、有效的绩效管理方法。在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。平衡记分卡被称为革命性的绩效管理工具。在这里，其创立者为人们介绍了一种新方法，它使战略成为连续的流程，不仅被高层管理者拥有，而且被组织中每一个人所掌握。本书中，卡普兰和诺顿分享了实施平衡记分卡的200多家企业长达10年经验，并从中抽取了20多个案例——包括美孚石油公司、CIGNA财产人寿保险公司、AT&T加拿大公司——进行专门研究。卡普兰和诺顿解释了平衡记分卡的使用者如何将该工具的应用提高到另一个水准。这些组织已经运用平衡记分卡开创了一个全新的绩效管理框架——将战略置于关键管理流程和系统的中心位置。卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则：(1)将战略转变为业务术语；(2)使组织与战略一致；(3)使战略成为每个人的日常工作；(4)使战略成为连续的过程；(5)通过果断、有效的领导方式动员变革。作者在丰富的案例研究中，提出一个已被证实的实用框架。《战略中心型组织》有助于解决一个普遍的管理问题：不仅仅是如何形成战略，而且还要使战略有效运行。基于当代最具革命性的经营思想，本书将引导今天的企业领导塑造他们的企业，迎接挑战，并获取新的竞争时代的报酬。绪论战略中心型组织一项以275名各类管理者为研究对象的研究表明，战略实施的能力比战略本身的质量更为重要。为什么一个组织完成精心制定的战略有困难？一个问题是战略——组织赖以创造价值的独一无二的、持久的方式——在改变，但是衡量战略变化的工具没有跟上。第1章创建战略中心型组织第2章美孚公司的转变第一部分：将战略转换成操作条款这是一个知识者的时代里，战略必须在组织的各个层面得以执行，人们必须改变自身行为并接受新的价值观。这一转变的关键是将战略作为管理流程的核心。通过将无形资产和有形资产在价值创造行动中联系起来，平衡记分卡提供了一个描述战略的新框架。第3章建立战略图第4章在私营公司构建战略图第5章三种组织中的平衡记分卡第二部分：整合组织以创造协同效应一个战略型组织要实现一个宏伟的战略，每个经营单位的战略和记分卡必须和其他单位的战略和记分卡相互协调并联系起来。平衡记分卡之间的相互联结建立了一个在单一实体内管理共享服务单位和分散经营单位的理论。我们把这些联系称之为组织的“战略结构”。第6章建立经营单位协同效应第7章通过共享服务建立协同效应第三部分：让战略成为日常工作你已经制定了战略，并且做好了记分卡——公司、分公司、经营单位、共享服务、以及战略伙伴。现在，你怎样才能使所有的员工都将战略作为他们日常工作的一部分呢？——在三个重要的方面，战略型组织使用平衡记分卡来面向战略协调员工。第8章建立战略认知感第9章设定个人和团队目标第10章平衡薪金支票第四部分：让战略成为一个持续的过程在这个生机勃勃、瞬息万变的环境中，基于预算的运营控制流程或多或少都会存在某种缺陷，以战略为中心的新管理体系引入了三个治疗方案，以使管理系统重新恢复健康。随着客观环境的改变和战略的完善，战略型组织必须能改变他们的战略。第11章计划和预算第12章反馈和学习第五部分：通过高级领导层来促进变革显然战略型组织的领导者的职责是领导变革，而非小规模的改变。这里，我们重点放在论述领导者以何种方式将这些活动结合起来以激发组织进行战略改变，以及维持这种改变所需的推动力。第13章领导层和激励第14章避免易犯的错误第1章创建战略中心型组织战略中心型组织的原则当成功的经理们讨论如何取得突破性的战果时，他们再三提及两个词：密切合作和协同作战。协同如何产生突破性的业绩？想象一下一个亮堂的房间里上千瓦白炽灯所发出的漫射的光线，和我们所使用的以电池为能源的激光指示棒产生的耀眼光柱相比较，哪个更亮？尽管指示棒的资源有限(两节1.5伏特电池)，但它发射的电子光波同相、连贯，从而产生了刺眼的光线。激光非线性运作以有限的能源通过杠杆作用产生了令人难以置信的明亮且集中的光柱。同样，一个精心制定的被完全理解的战略，通过组织有限资源的密切合作和前后协同便能够产生非线性的突破性的业绩。平衡记分卡使最早采纳它的公司将它们的经理队伍、经营单位、人力资源、信息技术和财务资源集中起来并和组织的战略密切联系(见图1-2)。图1-2根据战略整合和集中资源(图略)我们对这些成功使用平衡记分卡的公司进行了研究，发现了获取战略性协同作战和密切合作的一种普遍模式。尽管每个组织都以不同的方法、不同的步伐、不同的顺序来做到这些，但是我们观察到总是有五个共同原则在起作用，我们将这些原则概括为战略型组织的原则(见图1-3)。图1-3战略中心型组织的原则(图略)原则1：把战略转化为操作指令新战略产生效益的速度表明，公司的成功既不是由于开发一个主要的新产品或提供新服务，也不在于新资本的投入，更不是因为获得了新的无形资产或“智力”资产。当然，公司总是正在开发新产品和新服务，正在投资于硬件和有形资产，以及软件和无形资产。但是公司不可能在两年内就从这些投资中取得很大的收益。要获得成功，公司要从已经存在于他们组织中的能力和有形的、无形的资产中获益。公司的新战略和平衡记分卡能使隐藏(或冻结)在组织内部的能力和资产释放出来。实质上，记分卡提供了一个“食谱”，将已经存在于组织内部的元素组织起来创造长期价值。想想做一顿饭需要将原材料(各项元素)，有形资产(烹饪材料、烤箱和炉子)、无形资产与人力资本(厨师)结合起来。但是一顿好饭还需要一个食谱，以利用所有这些有形和无形的资产。食谱是关键的生产软件，它将原材料、物质资产和无形资产——每一项单独没有什么价值的东西——转变为极富价值的大餐。这一食谱相当于公司的战略，它把公司内部的资源和能力组合起来，为目标客户和市场份额创造独一无二的价值。在我们的例子中，这些公司通过平衡记分卡获得了成功，因为他们调动所有雇员而不仅仅是领班厨师来实现和改进食谱。11平衡记分卡以连贯的具有洞察力的方式为描述和传递战略提供了一个框架。如果我们无法描述战略我们就不能期望实现此战略。在财务衡量占统治地位的情况下，有总账户、损益表和资产负债表之类的标准框架来记载财务计划，但在以战略为主导的情况下却没有被普遍接受的用来形容战略的框架。那时有多少战略理论家和方法论家就有多少方式来描述战略。自从1992年开始介绍平衡记分卡以来，我们已经和超过二百个经理团队一起工作过，来设计记分卡程序表。我们开始设计时，通常会先问：“战略是什么？”，从这一经营基础出发，我们开发出了一个一般框架来描述和实现战略。我们相信这和财务经理们为制定财务计划、报告财务状况而使用的框架——损益表、资产负债表、现金流量表——一样有用。这一框架，我们称之为“战略图”，作为一个描述战略的有逻辑性的、全面的结构。它为设计平衡记分卡奠定了基础，而记分卡又是新的“战略管理系统”的基石。战略图和平衡记分卡指出了工业时代有形资产衡量系统的缺点。这一衡量系统在战略图中将因果关系联系起来，显示无形资产如何转变成有形的(财务的)损益。财务衡量系统记录了有形资产——现金、应收账款、存货、土地、工厂和设备等的独立账面价值。这些类型的资产价值大部分独立于他们的所有者。相比较而言，无形资产一般很少有独立的价值，它们的价值已经融入了连贯统一的战略中。记分卡使用非财务的数量指标——譬如周转时间、市场份额、创新、满意度和能力——全面的描述和衡量了价值创造过程，而不仅仅是把它当作参考。客户价值取向描述了有形资产如何转变成有形的收益，如技能熟练的积极的雇员和客户信息系统转化为有形收益，如客户保持率，新产品和新服务带来的收入，以及最终的利润。战略图和相应的平衡记分卡衡量体系提供了一种用来描述股东价值如何从无形资产中创造出来的工具，战略图和平衡记分卡构成了知识经济管理中的衡量技术。通过把战略转化为战略图和平衡记分卡，公司就为所有的部门及员工创造了一个统一的并且可以理解的参考。原则2：改变组织以适应战略协同性是组织设计中十分重要的目标。组织是由不同部分、经营单位和专门部门组成的，每一部分都有它们自己的战略。为了使组织整体绩效大于各部分绩效的总和，单个的战略必须相互联系并整合起来。公司不仅要给这些期望创造协同性的联系定义而且还要保证这些联系真正产生了——这一任务说起来容易做起来难。传统上组织的各部分围绕专门功能而设计，譬如财务、制造、市场、销售、工程和采购。每一职能有它自己的知识、语言和文化。大多数组织在这些专项功能之间进行沟通和协调时，如果遇到极大的困难，就会产生部门封锁，并成为实现战略的障碍。然而，战略型组织突破了这一障碍。管理人员以战略主题和优先顺序代替了正式的报告结构，这使不同的、分散的组织单位可以使用相同的信息和相同的优先顺序。这时候并不需要新的组织图表，经营单位和共享的服务单位通过他们的记分卡上的共同主题和目标与战略相联系。这样常常会产生以记分卡上的战略主题为中心的特色组织。在所有的案例中，成功的组织在其组织内以一种协调的方式使用平衡记分卡，从而确保整体效果大于各部分效果之和。原则3：使战略成为每个人的日常工作我们所研究的使用平衡记分卡的组织中，首席执行官和高层管理队伍本身并不能实现新战略，他们需要组织中每个人积极贡献。我们认为这是一个将战略从10个人(高层执行队伍)扩大到10,000个人(公司的每一个人)的过程。而你们是如何将战略从董事会推广到基层，推广到日常操作和客户服务这样的一线中去的？战略型组织要求所有的雇员理解战略，并以有利于战略成功的方式来进行日常活动，这不是由上至下的指示，而是由上至下的沟通。正是那些远离公司和区域管理部门——Texas的石油精炼厂、NewHampshire的加油站、DesMoines的赔偿办公室——的个人找到了改善经营的方式，从而促使组织达到战略目标。决策者们使用平衡记分卡帮助组织进行有关新战略的沟通和教育。一些观察家对于将战略传达到整个企业持怀疑态度，他们害怕有价值的信息会泄露给竞争对手。面对这一怀疑，美孚的布瑞恩·贝克的回答是：“了解我们的战略对他们没有什么好处，除非他们能实施战略。另一方面，只有我们自己的人了解战略，我们才有机会实施我们的战略，这是一个我们必须抓住的机会。”公司有办法教育他们的雇员理解极其复杂的经营理念。要理解记分卡，雇员必须学习有关客户划分、可变成本和市场数据库等方面的知识。公司要努力教育各个层次的雇员都理解这些战略的关键组成部分，而不是单方面认为员工不能理解这些理念。然后公司将公司高层和经营单位的记分卡向下传递给低层的组织，许多公司使用个人记分卡设定个人目标。战略和记分卡整体相互沟通，整个战略以由上至下的方式传递，而不是通过链条式的命令来传递。低层的部门和个人可以根据更广泛的优先顺序来制定他们自己的目标。当个人所关心的范围超过他们所能够提供的职能责任时，就会产生许多令人愉快的惊喜。最后，这些成功的组织都将激励报酬和平衡记分卡联系起来。大多数经理们选择以团体而不是以个人为基础进行业绩奖励，使用经营单位和分公司的记分卡作为奖励基础。这一方法强调了战略实施中团队工作的重要性。与报酬相关的战略性衡量指标可以高达25项，记分卡报酬系统提高了雇员对战