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2012/4/71战略决定成败企业战略管理理论、方法与实务耿帅博士对于一只没有航向的船来说,任何方向的风都是逆风!——苏格兰谚语目录123认知战略战略分析与制定战略执行与评估2012/4/72战略?!第一部分成功等式成功=30%战略+40%执行+20%运气+10%坚持中国公司和跨国公司成长比较中国公司创立时期2006/2007年收入规模对照公司创立时期2006/2007年收入规模联想公司1984年146亿美元戴尔公司1984年571亿美元华为公司1988年78亿美元思科公司1984年285亿美元海尔公司1984年127亿美元三星公司1976年895亿美元中国移动1994年349亿美元Docomo1992年920亿美元东软公司1991年3.4亿美元微软公司1975年443亿美元一汽公司1953年185亿美元现代公司1967年667亿美元联华超市1991年20.6亿美元沃尔玛1962年3511亿美元新浪网1998年2.13亿美元美国在线1985年168亿美元全聚德1864年0.8亿美元麦当劳1955年215亿美元2012/4/73“长大公司”能够看得更远“远视公司”创业期的短期选择远景目标三星公司为三洋公司生产黑白电视机全球昀大的综合电子公司,昀大的彩电、液晶显示器制造商、数码消费引导者现代公司为福特公司组装汽车全球昀大的汽车公司之一,韩国昀大的汽车厂商,唯一拥有全部自主产权和品牌的韩国汽车公司捷安特公司为欧、美公司代工自行车全球昀大自行车公司,制造全球昀著名的“GAIANT”品牌自行车宏基公司为IBM等生产电脑全球前十大电脑公司之一,亚洲昀重要的IT产品制造商格兰仕公司为欧、日公司代工微波炉全球昀大的微波炉制造商,中国重要的小家电公司,自有品牌的微波炉在欧洲市场份额占到30%以上好孩子公司代工焊接电子元件、安装轮胎中国昀大的童车制造商,并且扩张到童车零售领域从管理说起……为什么会出现管理?•人类面临的永恒难题!•管理都经历了哪些事儿?怎样理解:企业竞争的根本在于管理的有效性?管理思想的演进1890190019101920193019401950196019701980199020002010古典学派:科学管理理论、一般管理理论、行政管理理论新古典学派:早期的组织行为学派(Owen、Munsterberg、Barnard)行为学派:霍桑实验、需求层次理论、双因素理论计量学派程序观点、系统理论权变理论新发展2012/4/74一碗牛肉面的故事方案再好,如果没有好的管理,根本不可能实现预定的目标案例:超声波清洗事件管理为什么成为企业竞争的根本?企业是由人组成的,事情是由人来做的!知识经济时代,人是第一生产力!人是复杂且多变的!管人很难!2012/4/75管理学第一原理:人性定理主体人自我肯定原理任何一个理性人的任何一个行为,都只是服务于他自我肯定的目的。为何管理?你买过股票吗?人性定理的三个推论人在可以懒的时候,不会不懒。推论一懒,就是自我异化。它不是不行动,而是放纵自己,毫无约束,沉溺于肌肤之利的满足,不去发挥自己的主观能动性。人在勤劳无益时,不会不懒。推论二2012/4/76可能发生而又不应该发生的事,却一定会发生。从被管理者的角度而言,被管理者并不乐意接受管理者给他的限定,同时又有突破这种限定的可能性存在。推论三怎样才能做好管理?管理=科学+艺术方法悟性企业的未来发展必须在确认自身战略目标的基础上,对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合,并取得信息技术的充分配合与支持,才能全面提升管理水平。经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行企业管理基本框架及主要元素2012/4/77组织结构方案绩效考核和激励机制的设计部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本原则组织设计的基本原理组织诊断反映的主要问题战略对组织体系的要求公司的发展战略公司的组织现状细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行关键管理流程决定执行流程的主体和程序明确各部门/岗位在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行企业组织的逻辑关系“孙子曰:兵者,国之大事也。死生之地,存亡之道,不可不察也。”《孙子兵法-计篇》战略的意义“善弈者,谋势,不善弈者,谋子”《孙子兵法-谋攻篇》老虎的故事从前,有两位在同一产业相互竞争的公司经理,他们正在进行一次野营以商讨两公司合并的可能。当他们共同走入密林深处时,突然遇到一只老虎,老虎直立着身子向他们吼叫。其中一位经理立即从背包里取出一双运动鞋,另一位经理忙说:“喂,你不要指望跑得过老虎。”那经理回答到:“我可能跑不过那只老虎,但肯定能跑得过你。”从寓言故事看战略管理2012/4/78这个小故事是对战略管理形象的比喻,有预见性,并能实现和保持竞争优势。首先,战略管理包含了企业对环境的反应(来了一只大老虎);其次,战略管理包含了一系列重要决策(坐以待毙,赶快离开,还是与大老虎搏斗);战略管理包括行动(穿运动鞋、快跑);昀后,战略管理是为了达到一定的目的(比竞争者跑得更快)。故事的启示战略?!埋头拉车还是抬头看路?原始积累还能走多远?要不要做自己产品的奴隶?企业的竞争优势从何而来?企业如何能够保持住竞争优势?棋看三步!战略?!--诸葛亮的战略观自董卓已来,豪杰并起,跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍,则名微而众寡,然操遂能克绍,以弱为强者,非惟天时,抑亦人谋也。今操已拥百万之众,挟天子而令诸侯,此诚不可与争锋。孙权据有江东,已历三世,国险而民附,贤能为之用,此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔,利尽南海,东连吴会,西通巴、蜀,此用武之国,而其主不能守,此殆天所以资将军,将军岂有意乎?益州险塞,沃野千里,天府之土,高祖因之以成帝业。刘璋暗弱,张鲁在北,民殷国富而不知存恤,智能之士思得明君。将军既帝室之胄,信义著于四海,总揽英雄,思贤如渴,若跨有荆、益,保其岩阻,西和诸戎,南抚夷越,外结好孙权,内修政理;天下有变,则命一上将将荆州之军以向宛、洛,将军身率益州之众出于秦川,百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎?诚如是,则霸业可成,汉室可兴矣。2012/4/79战略?!--毛泽东的战略思想1921年,中共一大,领导无产阶级进行推翻资产阶级的社会主义革命,并昀终实现共产主义任务和奋斗目标。中国问题-农民问题-土地问题-政权问题土地革命:打土豪、分田地一字千金的战略1995年2000万:“寿险”,1997年2000万:“华东”。2000年3000万:上市融资的钱,不要进入国内的资本市场,风险太大(资本运营战略);上市融资的钱,要提出一部分安置下岗职工,以提高整个员工队伍的效能(人力资源战略);上市融资的钱,去收购国内其他加油站(市场战略)。2002年20万:面向二线城市,走房地产与高星级酒店联动道路迈克尔·波特:何为战略?2012/4/710战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动,或者不同于竞争对手的活动实施方式。战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动。战略配称(fit)可以建立一个环环相扣、紧密联接的链,将模仿者拒之门外。——迈克尔.波特《什么是战略》迈克尔·波特:何为战略?亨利·明茨伯格:何为战略?亨利·明茨伯格:何为战略?战略?!PPPPPPerspective-观念Plan-计划Ploy-策略Position-定位Pattern-模式2012/4/711赫尔曼·西蒙:何为战略?赫尔曼·西蒙:何为战略?知道自己想要的是什么;知道自己不想要的是什么;做一些新鲜尝试;将外部机遇和内部竞争力结合起来;坚持到底;战略是包容的。战略是一门艺术,也是一门科学。战略要素包括:什么是企业战略?企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展,为不断地获得新的竞争优势,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。战略评价与选择战略实施与控制战略分析与制订2012/4/712怎样理解企业战略?战略就是“以对未来的认知指导今天的行为”经营的方向性和有效性,狮子与羚羊的比喻“做正确的事”和“正确的做事”“知其然”并“知其所以然”将有限的资源在战场上得到昀有效的发挥战略四问你的企业现在处于什么位置?你的企业为什么能赢利?能保持多久?如果不加改变,1年、2年、5年或10年后企业将处于什么位置?盈利性如何?这个结果可以接受吗?如果不能接受上述结果,企业应该采取哪些特别措施?由此会带来哪些风险和回报?三个基本问题:宗教问题——人从何来?昀终到哪去?为什么?哲学问题——人是什么?应该是什么?为什么?伦理问题——道德是什么?应该是什么?为什么?三个基本问题的比较企业战略的三个基本问题:基本问题——业务是什么?应该是什么?为什么?基本前提——外部环境的机会和威胁是什么?内部的优势和劣势是什么?我们的愿景与目标是什么?基本内容——战略定位是什么?如何执行?如何评估?2012/4/713企业战略管理的整体架构多元化公司愿景公司战略目标公司战略业务组合战略、核心能力业务单元战略使命与目标、发展战略与业务计划职能部门策略(研发、制造、市场营销、人力资源等)运作策略(区域或地区、生产工厂、职能领域里各部门)公司层管理者负责业务层管理者负责职能部门管理者负责工厂管理者、地区单元管理者以及更低一层次的管理者负责战略管理的层次公司层战略事业层战略职能层战略拥有一种以上事业的组织所寻求的战略服务于一种明确定义的产品/细分市场,具有明确定义的战略事业层战略实施中的职能分工战略管理的过程战略形成战略实施战略评价战略形成战略实施战略评价战略形成战略实施战略评价公司层事业部职能层2012/4/714三个层次战略之间的关系多元化经营公司战略经营单位A战略经营单位B战略经营单位C研究与开发制造营销人力资源财务企业战略管理的基本框架确定组织当前的使命、目标和战略环境分析发现机会和威胁分析组织的资源识别优势与劣势重新评价组织的使命和目标制定战略实施战略评价结果企业实际施行的战略空想战略实际施行的战略=设想的战略-无法实现的战略+突现的战略2012/4/715中国企业战略管理中常见的问题和误区流浪汉现象追星族现象计划代替战略现象战术代替战略现象个人意志代替战略现象不变应万变现象航母情结现象旧瓶装新酒现象赶鸭子上架现象见异思迁现象事后诸葛亮现象见树不见林现象本课程的基本框架战略识别与分析SWOT战略选择确定使命与目标外部环境分析机遇与威胁内部环境分析优势和劣势反馈战略执行组织结构设计平衡记分卡控制系统设计战略变革的管理战略制定产业发展与战略企业多元化战略企业兼并与收购业务单元竞争战略目录123认知战略战略分析与制定战略执行与评估2012/4/716战略分析与制定第二部分(一)战略环境分析企业外部环境分析产业环境竞争环境经济社会文化全球环境技术法律政策人口2012/4/717宏观环境分析工具--PESTELPoliticalEnviromentalSocialTechnoligical法律法规方面经济发展方面环境保护方面社会文化方面政治政策方面科学技术方面LegislativeEconomic企业什么是PESTEL分析模型?PESTEL分析模型又称大环境分析,是分析宏观环境的有效工具,不仅能够分析外部环境,而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法,其每一个字母代表一个因素,可以分为6大因素:法律因素(Legal):组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。经济因素(Economic):是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。社会因素(Social):是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。技术因素(Technological):技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明,还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。环境因素(Environm
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