战略创新如何以动制动(1)

战略创新如何以动制动以前如果一个企业没有一个三五年甚至十年的战略目标和战略规划，这个企业将被视为是一个没有远见的企业，而如今，这个时时都处在变化甚至是变革的时代，一个长远的战略目标和战略规划已经显得很不合时宜，甚至成为一个不可能完成的任务。各种变化如政策环境、竞争对手、新技术，都可能让你在一夜之间就要去调整企业的战略方向。原来更刚性的战略锁定，变得需要有更多的灵活空间，其管理边界也越来越趋于模糊。战略是选择、是取舍、是定位，是对现在和未来的规划。中国入世五年，反思五年的发展，人们发现，在入世之前人们的种种担心，包括预想将可能发生的情况，并没有发生，变化给预测未来带来了更多的不确定性。与此同时，就要求战略一定要具有前瞻性，一定对未来有很好的敏感度和预见度，所以也给战略的制定以及战略的实施提出了新的挑战——战略一定要有创新。那么战略如何创新？一个创新的战略如何去设定？企业的战略创新需要注意哪些风险？如何避免创新和效率之间的冲突和矛盾？如何在企业中建立有利于创新性战略产生的环境和机制？2006年《新智囊》最后一期的主题是“放弃昨天”，2007年《新智囊》开局我们谈“战略创新”。每当岁末年初都是企业发布战略之时，然后企业将针对战略展开目标设定、组织规划、业务调整等一系列的行动。而我们在这个时候讨论战略这个话题也显得更为具有贴近性。此外我们请到的嘉宾——咨询专家孟凡宇先生，是一位有着深厚国内外的管理理论和实践背景的人士，对于中国企业在管理上的变化以及遭遇的问题有独到的理解，特别是对战略管理的变动趋势有着自己的敏锐感知；诺维信公司副总裁柳永茂先生，从国企到官员，再到跨国企业，参与了许多地区的医药发展规划、重大项目及重要合资合作项目，有很深厚的实践积累。他的性格和他就职的诺维信（一个来自北欧丹麦的基于生物技术的世界酶制剂和微生物领域的先导公司）一样，沉静、不张扬，但只要你深入地了解，你就会发现其内部一直在“动”，从公司并购到产品选择，唯一不变的是其“核心业务”。此次沙龙的探讨，围绕着这样一个主题：动态是环境，战略是选择，创新是思维和手段。希望这些讨论能够为企业的战略选择和制定提供一些借鉴和参考。沙龙嘉宾柳永茂诺维信（中国）投资有限公司副总裁孟凡宇铭远咨询集团总裁傅强智囊传媒总裁策划人赵敏《新智囊》副主编战略创新取决于不同的环境变化傅强：每年的年初，企业中使用频率最高的一个词汇就是——战略！今年也不例外，这些日子，我们的记者参加最多的发布会就是各大公司的“战略发布”。但值得注意的是，最近美国管理界有一些观点出来，强调的是战略的模糊性。这给我们在战略制定中的习惯思维带来了一些新的思考——战略是不是一定要制定得很清晰？是不是战略目标一定要把所有的东西都按住？在这个过程中是不是不断地有新的东西可以作为战略插口，让它形成一个不断适应变化的战略定位？中国很多企业越来越希望把自己的目标定位越来越清晰，但西方很多企业正在探讨“模糊”，这是否存在着矛盾和冲突？据我所知，企业目前最大的困惑是，环境的变数越来越大，没有战略的创新就仿佛等死，但要讲创新却不知道具体该如何去做？孟凡宇：“创新”是我们国家目前的一个思潮，从创新型国家到国家战略，从上到下整个社会都有这样一个影响，包括2006年是“十一五”的第一年，包括中国所处的历史阶段——两个28年：28年的计划经济和28年的市场经济，两个重叠期之后是我们的产业结构变化很剧烈的一个阶段，这个时候大家更多地是谈对未来的一个思考。目前美国人，包括《哈佛商业评论》也在谈：不应该把企业管得太死，把流程定得过于程式化，不能把战略做得太窄，要更多的思考动态、思考变化。美国人的思考和我们的思考的基础是不一样的，因为毕竟各自的发展阶段就不一样，我们的发展阶段还是属于工业化的发展高潮期和工业化的快速上升期，从我们的经济指标到能耗，还处于几十年前的美国和英国的那个时期。还是制造业为主的第二大产业快速发展的时期，在西方制造业已经移出海外市场一段时间了，他们是后工业化时代，经历了之后再回头思考，是经过大企业的僵化和固化之后再谈创新。中国的企业没有经过这样一个过程就要谈创新，其实中国和西方谈的创新是不一样的。西方是有“本”的创新，而中国企业是“无本”的创新。感觉上我们更加创新，而实际上是创新缺乏基础。德鲁克讲创新的7个来源，何种情况会产生创新，但回头想想是不是每件事都是创新就好，是不是创新的就应该去做？创新还是要找到本源，哪些创新是我们提倡的，哪些创新是我们支持的，哪些创新也是危险的，哪些创新更容易成功，更能为我们的经济和社会有所贡献？这是目前摆在我们中国企业面前的一个问题，不是为谈创新而谈创新。柳永茂：在变动的环境下很重要的就是不要浮躁，不要跟风，要有自己的头脑。在别的企业都在多元化、在走合作并购的时候，当初我们的公司恰恰走了相反的道路，不合反而分了，结果是强化了我们的专业能力，所以我们的两家公司都成功了，而且做得都很优秀。我们经常听到企业希望做大做强、希望多元化，其实每个企业的情况不一样，大是形式而不是目的，很多企业往往把形式当成了目的，缺乏了核心竞争力，最后证明是不行的。战略是针对一些问题而来的，没有针对性、没有问题就谈不到战略，环境在变化，这些变化对你构成影响，那些对你构成影响的不论是正面的还是负面的，要针对这样的一些问题采取措施。影响你就是问题。因为这些问题有很强的针对性，采取相应的措施，把它归纳出来就可能是战略。以前企业是三五年计划，有时候甚至详尽到具体月份，现在更多的是模糊起来了，做决策也是这样。周围的变化越来越多，需要我们模糊的东西也越来越多，观望也越来越多。那么企业在运行的过程中就会及时地调整。创新是机会的把握和放弃孟凡宇：西方人谈战略、谈创新，它有一个过程，上世纪80年代谈竞争，谈波特的竞争战略，谈红海，那个时候面临很多机会，在动荡的时候他们认为他们有自己的思路，有自己的策略，更多的是一种强竞争的状态。上世纪90年代开始谈能力，到互联网之后，世界发生了很大的变化，开始谈“蓝海”，谈“世界是平的”，他们觉得他们的利润空间越来越小，增长速度也越来越慢，其他很多地方增长速度很快，他们认为世界是平的，于是他们要到更多的有丰厚利润的地方搞战略过渡。因为他们经历过了一些阶段，他感受到了世界是平的。我们有很多大型国企，经历了从小到大，以及到一个产业成熟的过程。但对于很多民企，包括很多创业型的企业，没有经历过这样一个产业完全的激烈化的竞争过程，或者说中国很多产业还没有到最后白热化后期，最后只剩下几家的时候，这个时候的中国企业更多的是要谈战略和规范，其实很多不是前景不确定，前景很确定，前景很确定是说这个行业再发展5年到10年，从200家到5家这个阶段是很确定的，西方已经从200家到5家之后他就不确定了，从5家到1家就害怕“有几个家伙从车库里面冲出来把我干掉”，他有这种担心，但他目前担心和想法和我们现阶段的担心和想法是不一样的。我们现在怕的不是车库里面的这两个人出来，而是你能在你的同行中更快地冲到前面。所以西方企业要重新制造规则，打破资源重新再组合，来寻找增长的潜力。中国企业的规则还没有完全建立，要重新破坏，就像搭积木一样，刚只是搭到了第二层或第三层就要推倒重来，再搭第二层和第三层，其实如果是这种创新的话也是一种浪费资源，至少是很肤浅的一种变化，我理解中国很多产业的创新，和西方所进行的创新是不一样的。当然一些成熟的产业是需要创新的，当我们的一些企业已经具备了跟国际上的很成熟的产业和很成熟的同行来竞争、抗争的时候，就需要创新，就需要以国际的视野来思考。傅强：有时候越混乱的市场状态机会也很多，中国企业在战略的制定方面很多还是机会导向的，当初也是机会导致企业在市场上的成功。我自己也在做企业，也避免不了一个患得患失的心态，老是担心自己决策失误，害怕到了手中的东西飞了。有时我也眼睁睁地看着同行和竞争对手往往抓住某一个机会就成功了，所以，每每在年终和年初的时候我就感觉饱受煎熬，一方面心里知道我们的终极目标是什么，另一方面眼前的各种机会也生怕丧失，我想像我这种心态的企业管理者也不少。我也注意到，德鲁克谈创新的时候谈到一条，未必一切东西都是设定好的，也有意外，比如无心插柳柳成荫的事情很多。智囊传媒也遇到这样的情况，我们与企业合作做企业内刊，进行外包服务，在这个过程中刚开始就是一个增值服务，后来发展成了蓝海，在这个领域根本没有人和我们竞争，在短短的半年内我们就和6家企业合作了专刊业务，而且把企业的内刊带到了行业管理刊物的这样一个走向，与《新智囊》一起成为“矩阵式的一个管理组合刊物”。我想其中的关键是要清晰这个机会是不是与你的战略有关，是其中的一部分还是一个新方向。柳永茂：意外就不是意料之中，是非常态，找到了一个机会，意外又出现了拓展，又看出了一片天地，这对于企业来说完全看领导者的素质和经验了，有的人就让机会溜走，有的人会敏锐地捕捉到机会。这种机会很难掌握规律。比如诺维信是不是也遇到这种意外和意想不到的事情呢，我想一定会。但它的基本方向以及核心竞争力不会变。不同企业不同创新方式傅强：在我接触过的企业中，发现这样一个现象，大型企业强调意识上的创新、观念上的整体创新，也就是在大家都过得还不错的时候是否勇于“放弃昨天”？大企业没有更多的生存压力，所以他们在观念和制度上的制定是最重要的环节。小企业更多关注的是市场、业务、经营模式，我的感觉“蓝海”更适合中小企业，小企业拼资源拼研发都不如别人，那么能不能绕开去，能不能用新的一种商业模式、新的业务架构，作为自己的一个战略指导方针，然后迅速绕开“红海”这个区域。柳永茂：大企业和小企业的创新方式不一样，大企业不取决于领导和机会，大企业相对按部就班依照程序在走，管理上的创新大企业的动作很慢，需要牵扯到决策、沟通交流等问题，特别是当企业在某些方面已经做出决定的时候，也许再好的东西都很难塞进去，因为它改变起来很困难。而小企业很灵活，所谓船小好掉头，可以随时随地地改变。方式不同，思维方式也不同。傅强：智囊传媒刚刚并购了一个网站——中国管理传播网，这也把“动”媒体的形态和内容一下子就扩大了，变成了“刊网合一”的总体架构，我们突然感觉到资源可以放大了，机会也加大了，读者群体也可以放大了，我们发现有很多很多的事情可以去做。后来一个朋友提醒我，在做“加法”的同时，一定要考虑在哪些地方做“减法”，要不断地问自己，企业的核心是什么？这个网给你的刊物到底带来什么样的核心价值？你在哪里赚钱？人力资源是否能支撑这样的一个架构？如何处理好战略和组织架构的密切关系？我想很多的中国企业都会遇到这样的情况，机会多，抓机会的能力也还不错，抓住了很多东西，也有很多的东西可以做了，但当确定明天战略到底哪些是赚钱的哪些是核心业务，这个时候包括组织架构、业务架构都需要调整。孟凡宇：由于“意外”产生了一个新的空间和一个新的机遇，比如说你们的刊网合一，必然打破了两家公司的疆界，包括业务架构，需要打破的过程。我们拿木桶原理来讲，木桶不能有短板，有短板水无法装满，木桶永远都是齐的，但如果整体都很低，那么你永远盛不了更多的水。要先有一些木板伸出来，或者说你先在战略布局占一个点，如果只有一两个长木板的出现，或者只有一两个棋子的战备，并不能说那个市场是你的，你只是达到第一步，先破然后再立。现在要解决的是如何在首先确立的高度上迅速补齐其他短板，就是快速建立能力确保没有短板，如果你建立了一个很大的木桶，但只有一两个短板，那么这个大木桶和你原来的木桶是一样的或许还不如原来的木桶容量大。或者说你布了两个棋子到新的领域，但没有后续的弹药和后续的支援，结果那两个棋子也会被别人吃掉，那个市场你也丢掉了。创新，就是到一个新的平台，需要思考那个平台的盘子。傅强：问题的关键是如何创新？孟凡宇：德鲁克认为创新有七个来源。其中四个来自于内部，三个来自于外部。一个来源于意外，意外的成功和意外的失败都导致创新；第二个来源是不一致，就是企业的发展期望值和结果不一致而导致创新；第三个是内部程序的需要，比如一些计划促使流程和制度一定要创新。第四是市场和环境的变化，企业所处的市场和环境变了，要求企业必须跟