战略地图开发指南

战略地图开发指南苟志民企业经营应该以什么为中心？不同的人会有不同的答案，有人说是市场营销，是客户；有人说是研究开发，是技术；有人说是生产制造，是产品；还有人说是人力资源，是员工；等等，不一而足。对于一般员工或者中层干部，不同的人站在不同的位置上，有不同的认识和观点是很自然的，上面的答案都没有错。但是高层领导则不然，他们应该把既定的战略和目标作为企业经营的中心，因为企业经营的本质在于全面实现既定的战略目标，而不是仅仅为了客户、技术、产品或者员工。一、战略地图是描述和沟通战略的有效载体现实中，有许多企业非常重视制定战略，但却很难有效地执行既定的战略。据有关专家研究，其中昀重要的原因就是：战略制定者与战略执行者对战略的认识不一致，所掌握的信息不对称。由于缺乏有效的沟通，战略制定者与战略执行者之间很难换位思考，结果导致战略远离企业实际、无法执行，或者很好的战略被执行得谬以千里。卡普兰曾经说过，“战略困扰你，把它画成图”。战略地图（StrategyMap）是实现战略制定者与执行者有效沟通的载体。通过战略地图来描述和沟通战略，是平衡计分卡理论对传统管理思想的一个重大突破，它让我们有了衡量战略的基础和前提，它能有效地传达取得未来绩效的关键成功要素是什么，以及如何通过对客户服务、内部运营、学习成长等方面的关注来确保企业长期价值的实现。它改变了企业战略的传统表述方式，使抽象的战略目标和规划变得生动形象起来，通过战略目标之间的因果连接，将各项业务和职能在理论上统一起来，从而弱化了职能割裂对企业营运管理体系的负面影响，帮助企业管理层对战略达成共识，建立共同的沟通语言，使各部门、各业务单元之间有可能对企业战略目标达成一致性认识。二、开发战略地图需要明确企业使命与愿景企业首先必须解决自身是为了什么的问题，明确企业存在的意义和价值，即企业使命；其次要解决成为什么的问题，描绘出企业未来发展的蓝图，既企业愿景；这是企业开发战略地图的基础和前提。一个清晰的愿景应该是在未来的某一时间点，企业全方位的运营状况。通过明确企业的愿景目标，为全体成员描绘出企业未来发展的蓝图，我们就解决了企业要成为什么的问题。比如，某航空企业集团提出“成为一家快速成长、创造卓越的公司、跻身于世界航空工业强者之林”，就是一个比较清晰的企业愿景。三、开发战略地图的五个基本步骤在卡普兰的经典著作里，展示了不少企业战略地图的实例，都是没有介绍如何开发战略地图，也没有就企业战略地图、部门战略地图以及业务单元战略地图之间的异同作充分阐述。面对中国企业文化的多样性和独特性，我们必须结合实际确立自己的方法。笔者认为，开发一个企业的战略地图，大概需要战略环境扫描、战略综合分析、战略目标评价、战略目标定义和因果关系连接五个步骤。1、战略环境扫描战略环境扫描需要综合使用多项分析工具，比如PESTEL分析模型、五力分析模型和价值链分析法。PESTEL分析模型是分析宏观环境的有效工具，它是调查企业外部影响因素的方法，其中每一个字母代表一个因素，共六大因素：（1）政治因素(Political)是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素；（2）经济因素(Economic)是指企业外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等；（3）社会因素(Social)是指企业所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素；（4）技术因素(Technological)既包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现、发展趋势以及应用前景；（5）环境因素(Environmental)是指一个企业的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素；（6）法律因素(Legal)是指企业外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。PESTEL是在PEST分析基础上加上环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)形成的。通过这六个因素来进行分析，我们可以比较全面地掌握一个企业所处的外部环境。五力分析模型用于分析竞争战略，可以有效地分析企业的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，来判断行业的基本竞争态势。提出一种可行战略首先应该确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。该模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思路：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具。如果把企业作为一个整体来考虑，无法识别资源、能力上的竞争优势；如果把企业活动进行分解，通过考虑单个活动及其相互关系，就可以比较容易确定企业的竞争优势。企业的生产经营活动可以分成基础活动和支持活动两大类：主体活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为技术开发、原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业的基本增值活动。支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的财务管理、人力资源管理、公共关系和企业变革等。2、战略综合分析通过战略环境扫描，我们掌握了企业生存的外部机会（Opportunity）和威胁（Threat）（PESTEL分析的结果）、内部优势（Strength）与劣势（Weakness）（价值链分析的结果）以及基本战略思路（五力分析的结果），就可以运用SWOT分析方法，通过优势/劣势以及机会/威胁的匹配分析，迫使管理者同时关注内外环境、同时关注利好和不利，不至于在机会面前迷失理智，忽略潜在的危机。首先，我们要尽可能穷尽对企业面临内外环境的各方面的描述，然后按照内部优势、内部劣势、外部机会、外部威胁分为四类。描述要有明确的倾向判断，不能使用提问或者模棱两可的描述形式。其次，对所有的环境描述进行认真审核，补充遗漏的重要信息，剔除不必要的冗余信息，确保清晰、简洁、准确地描述企业面临的内外环境。一般而言，优势包括：企业擅长什么；有什么新技术；有什么独特能力；昀近取得成功的关键因素等。劣势包括：有某些事情做不来；缺乏关键技术；不如别人做得好的方面；无法满足顾客的需求；昀近失败的主要缘由等。机会包括：适合我们的商业机会；可以达成的技术合作；政府的产业保护政策；供应商和客户分散化导致其谈判能力下降等。威胁包括来自行业新进入者、竞争者的威胁；供应商和客户集中化导致其谈判能力上升、政府废除行业保护政策、技术发展导致行业壁垒降低等。昀终成果如下表所示。编码描述SWOT分类1低档产品的生产设备已经完成折旧，成本有竞争力S2下游产业的产能提升，将会增加对我们产品的需求O3欧洲经济总体好转，有利于刺激市场需求O4我们在行业内的技术领先S5质量控制可靠性高S6开发专利速度必竞争者慢W7客户服务较差W8二线厂商降价抢单T………………第三，按照以上分类结果，把各项描述分别归入下表对应单元格内，开始要素交叉分析。2下游产业的产能提升，将会增加对我们产品的需求8二线厂商降价抢单O3欧洲经济总体好转，有利于刺激市场需求T交叉组合战略目标交叉组合战略目标1低档产品的生产设备已经完成折旧，成本有竞争力S1-O2提高市场占有率4我们在行业内的技术领先S5质量控制可靠性高SOST6开发专利速度必竞争者慢W7客户服务较差WOWT在以上分析过程中，需要注意确定战略目标的基本原则。SO的组合导向是“利用机会，发挥优势”，比如S1-O2组合就可以得出“提高市场占有率”的战略目标；ST的组合导向是“发挥优势，化解威胁”；WO的组合导向是“利用机会，扭转劣势”；WT的组合导向是“规避威胁，扭转劣势”。同时注意，并不是所有的因素交叉分析之后都可以得出一定的战略目标。3、战略目标评价从上面的表格里，我们可以得到许多与企业战略取向密切相关的、具体的战略目标，根据企业的战略定位，我们就可以确定相应的战略目标。如果企业的定位是要领导市场时，我们就要把提升市场占有率作为企业的战略目标之一了；如果企业的战略取向是要塑造一流的品牌形象，那我们就要把提升客户服务和公共关系活动水平作为战略目标之一。对战略目标进行评价，有很多种方法，我们建议企业使用多位专家结构化打分排序的办法，既可以消除领导个人拍脑袋决策的主观性，又不至于太过复杂。从预期收益（或者不实施会带来的损失）和实施难度（或者所需资源的准备程度）两个方面，分别按1-10分来评价，然后按照两项分数之和排序确定。在排序后，可以以集中讨论的方式予以微调。4、战略目标定义确定重点战略目标的过程，是一定范围内的战略沟通会议，采取口头解释说明的方式已经足够。如果面对全员的战略沟通，一定要辅以准确的说明，即要按照“在……的前提下，进行……业务活动，实行……的目标”的结构进行定义，以便全员准确掌握，各项战略重点的前提条件、具体内容和预期目标，而不至于产生歧义。5、因果关系连接当我们把所有的重点战略目标都全部按照企业价值、客户服务、内部运营和学习成长四个层面归类后，我们需要深入分析其中内在的因果关系。从上到下形成一种“需要”的支持关系，从下到上一种“为了”的目的关系。即：从上到下依次为，要实现……,需要……的支持；从下到上依次为，做好……，是为了……。通过这种方式对所有战略目标之间的关系进行全面的分析，我们可以得出战略目标的所有因果支持关系。只要按照由因到果的关系，用带箭头的线条把他们连接起来，表现出所有因果关系，就形成了企业的战略地图。在此过程中需要注意，分析各战略目标之间因果关系时，可能会发现前面的战略目标的内容有重复交叉或者遗漏，这就需要再返回去做一定的调整，确保各个目标之间关系清楚，合并起来构成一个完整的体系，不重不漏。企业战略地图示例总之，企业需要以战略地图为载体，就战略目标开展有效的全员沟通，实现战略的可视化管理，这就是描述战略，是实现有效衡量战略的基础。在这一阶段，需要综合运用多种分析工具，对企业内外部环境进行全方位的扫描，做到充分认识和深入理解，然后依据自身的优势劣势和外部机会与威胁来确定应对的战略。在描绘战略地图时，切忌全面和平衡，一定要筛选未来几年企业需要关注的战略重点，来形成战略地图。作为企业的领导者，要能够依据战略地图，清楚明白地阐述企业未来3-5年的战略意图及规划路径，即用因果连接的方式讲述一个战略故事，给全体员工描绘一个美好的蓝图，实现以战略地图为载体，沟通战略、达成共识、凝聚人心的目标。组织价值客户服务内部运营学习成长改善成本结构提升资产利用率增加收入机会提升客户价值加强知识管理提升员工素质开展组织学习组建跨部门团队完善服务流程提升职能管理改善生产企业改善库存管理降低售价提升质量改善服务打造品牌缩短交期长期股东价值