战略模式研究在国际化平台上建立ＴＣＬ的持续增长道路

ZionConsultingZionConsulting在国际化平台上建立ＴＣＬ的持续增长道路－－跨国公司的经验与４Ｃ４Ｒ战略模式Presentto:ＴＣＬ多媒体By:Dr.姜汝祥ZionConsultingZionConsulting自我介绍Introduction:姜汝祥博士北京大学经济社会学博士Motorola北亚区战略经理美国哥伦比亚大学商学院企业咨询中心访问学者北京大学光华管理学院高级经理培训中心副主任北京锡恩企业管理顾问公司总经理ZionConsulting自我介绍Introduction:被英国《金融时报》称为国内质疑海尔战略的第一位专家。被美国《巴尔帝摩太阳报》称为具有跨国公司经历与专业学术成就的中国新一代管理学家代表ZionConsulting自我介绍Introduction:在２００２年月１１月１７日在中央电视台《对话》栏目作为嘉宾与柳传志讨论中国管理的国际化。由于“在倡导与实践国际化管理理念方面卓越的成就”被评为２００２年度“海外归国留学人员十大创业人物”ZionConsulting《经济观察报》“中国著名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里”系列专稿1.在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略2.核心竞争能力决定谁笑到最后——联想与戴尔的差距3.中国超一流离世界超一流有多远？——海尔与GE的差距4.如何管理高速发展的公司——波导与摩托罗拉的差距5.华为的危机，萎缩、破产一定会到来吗？——华为与思科的差距6.蓦然回首，百年持续背后的机理是什么？——娃哈哈与可口可乐的差距7.如果没有战略，企业将会怎样？——格兰仕与沃尔玛的差距8.公司变革：为什么少数成功，多数失败？——方正与惠普的差距9.多元化战略与专业化战略有什么不同？——TCL与GE诺基亚的差距最近在商业媒体上发表的文章ZionConsulting经营企业的根本问题为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？ZionConsulting为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？壳牌的故事1，由于准确预测石油危机，从世界提名第七上升为第一，为什么壳牌能通过战略设计准确预测石油危机?日本公司的故事2，2001年,索尼，松下，东芝，日立，NEC，三菱，富士通合计亏损人民币1250亿，为什么战略大师波特认为这是由于“日本公司没有战略”的结果?ZionConsulting为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？标王的故事1，从孔府宴到秦池，爱多等历届广告标王，为什么一些中国公司总摆脱不了昙花一现海尔的故事2，海尔是中国企业的一面旗帜，为什么我认为海尔面临战略危机？(见姜汝祥《海尔未来增长之谜》，《环球企业家》2002年第一期)ZionConsulting为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？格兰仕的故事1，格兰仕在微波炉行业所向无敌，为什么我认为格兰仕由于“战略缺位”将面临挑战？(见姜汝祥《格兰仕有没有核心竞争力》，《中国企业家》2002年第七期)ZionConsultingZionConsulting公司战略实施环境产品服务雇员销售广告战略是什么？市场与客户战略统一ZionConsulting“知天”—基于天理与价值公理的远景、核心价值观与战略目标“知地”—基于现实安排的业务链战略“知己知彼”—基于超过对手的比较竞争优势“不战而屈人之兵，善之善者也”—基于核心竞争能力的持续竞争优势“知天知地”“知己知彼”“不战而屈人之兵，善之善者也”孙子兵法约公元前360年“知天”：靠什么来指导我们的思想？“知地”：靠什么来指导我们对业务的安排？“知己知彼”：靠什么获得比较竞争优势？“不战而屈人之兵，善之善者也”：靠什么获得持续竞争优势？ZionConsulting绝大多数企业的兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答靠什么来指导我们的思想？靠什么来指导我们对业务的安排？靠什么获得比较竞争优势？靠什么获得持续竞争优势？战略底线：ZionConsulting战略底线之思维底线•什么是战略思考？所谓战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。最高明的战略是：“不战而屈人之兵，善之善者也”。ZionConsulting战略底线之方案底线1.未来我们做什么?2.今天,明天与后天的钱从哪里来?？3.从外部市场上我们哪儿比别人强？4.从内部组织上看我们有什么特殊的能力？1.凭什么来指导我们的思想？2.凭什么来指导我们对业务的安排？3.凭什么获得比较竞争优势？4.凭什么获得持续竞争优势？1.远景,核心价值观与目标2.三层业务链3.核心业务选择4.核心竞争力ZionConsulting战略方案底线：锡恩4C战略框架战略设计要解决的问题具体内容凝聚人心：战略指导思想（Convergence）凭什么来指导我们的思想？1.远景（Vision）2.核心价值观（Core-value）3.战略目标整合业务链：业务指导原则（Coordination）凭什么来指导我们对业务的安排？1.核心业务2.增长业务3.种子业务核心业务：创造比较竞争优势Corebusiness凭什么获得比较竞争优势？1.价值战略(customer)2.竞争战略(competitive)核心竞争力：创造持续竞争优势Corecompetence凭什么获得持续竞争优势？1.核心竞争力认定与培育2.基于核心竞争力的战略安排ZionConsulting远景战略目标从未来到现在企业文化核心价值观Ｃ１：思想底线：远景，核心价值观与战略目标？从现在到未来ZionConsulting•所谓远景，就是企业为之奋斗的未来蓝图。•一个愿景描述应当是：–值得为之奋斗–能够为组织提供源源不断的力量和动力源–标明了强烈方向感。–可实现和可衡量–清楚，简明，容易沟通并且能与组织融为一体。远景(Vision)是什么？创造远景的关键：企业价值人文化－－金钱不能说明企业存在的价值ZionConsulting远景(Vision)是什么？Sony公司的远景（企业价值)(1950）：成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象对每个人意味着什么（人文价值）：我们要为世界的每一个角度制造产品，我们要成为第一个进入美国市场并建立的销售网络的日本公司，我们将通过创新在美国公司失败的地方获得成功－就象晶体管收音机一样。从现在开始的未来１５年，我们将成为世界一流的品牌，我们优异的质量和创新可以与世界上任何一个公司相比，日本制造将是优质产品的代名词，而再不是赝品创造远景的关键：企业价值人文化－－金钱不能说明企业存在的价值ZionConsulting远景(Vision)是什么？福特制定的10-30年远景目标（1910年）普及汽车(democratizingtheautomobile)对每个人意味着什么（人文价值）：HerryFord对目标的图景描述“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车….它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光….那时每个人都能购买，每一个人都能拥有，马车将会从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的事….为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”创造远景的关键：企业价值人文化－－不依赖权力和金钱来激励员工。ZionConsulting所谓的核心理念是人类价值中对我们的事业至关重要的那些公理核心价值观的两个特点：不能创造只能发现不可能从外部获得，只能从内部的反省中获得核心价值观是什么(CoreValue)核心价值观之所以重要，是因为它：1.决定了需求的感觉方式2.决定了定义问题的标准3.决定了问题解决的方法4.决定了行为的预期ZionConsulting核心价值观是什么(CoreValue)索尼的核心价值•提升日本的文化与国家地位•勇为先锋—不甘人后，挑战极限•鼓励个人才干和创造创造核心价值的关键：人文价值商业化－－不依赖权力和金钱来激励员工ZionConsulting核心价值观是什么(CoreValue)–始终对个人保持充分的信任与尊重–追求高标准的贡献–信守对社会责任的承诺–我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标HP的核心价值创造远景的关键：人文价值商业化－－不依赖权力和金钱来激励员工。ZionConsulting战略目标：三到五年的财务预测损益表收入销量总收入毛利率营业利率现金流量表息税前净利(EBIT)﹣税金(现金)﹢折旧﹣固定资产投资﹣营业营运资本变动＝自由现金流(FCF)20012002200320042005ZionConsulting第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务第二层面建立中的新兴核心业务第一层面维持或革新的核心业务时间Ｃ２：业务底线：今天,明天与后天的钱从哪里来？业务第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。第三层面：长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。第二层面：正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。ZionConsulting第一层面：我们的核心业务是否带来了足够的盈利？1，我们是否有强烈的业绩指导方针，增加利润和创收？2，我们的成本结构是否有产业竞争力3，我们的经营业绩是否稳定4，销售份额是否增长或保持稳定5，我们是否有对抗环境变革的准备第二层面：我们是否有接替核心业务的新业务来创造同样或更多的盈利1，这些新业务在市场上是否走势看好？2，我们是否准备了大笔投资加速其生长？3，投资者对这些业务的信心是否在上升？4，这些新业务是否吸引了卓越人才加入我们的组织第三层面：我们是否已有振兴现有业务或创建新业务的项目清单？1，领导层是否足够地关心增长机遇和产业变革问题？2，与过去两三年相比，这些待选项目是否有了大的不同？3，我们是否有找出了有效的办法将这些项目变成新业务4，我们是否有量化的，具体步骤来加速这些项目的应用？自我提问：为什么我们不能获得持续增长ZionConsulting第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务第二层面建立中的新兴核心业务第一层面维持或革新的核心业务时间知天知地的逻辑业务企业三个层面的均衡发展，即能均衡管理三个层面的企业最终获胜企业三个层面业务链对企业的真正挑战是对公司文化包容度的挑战。ZionConsulting业务1业务2业务1低低高高竞争地位市场吸引力退出退出收获增长业务1业务2业务3Ｃ３：竞争底线：核心业务的安全区ZionConsulting业务1业务2业务1低低高高价值增长利润增长退出退出投资利润业务1业务2业务3Ｃ３：竞争底线：核心业务的安全区ZionConsulting从高销售额获得的成本优势价值创新:同时追求迅速提升的价值和低成本copyrightKim&Mauborgne26应该消除哪些本行业习以为常的因素?应该减少哪些大大低于本行业标准的因素?成本通过取消和减少实现的成本节省价值创新买方价值通过增加和创造实现的超值应该增加哪些大大超过本行业标准的因素?应该创造哪些本行业从未提供的因素?ZionConsulting我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品客户优势底线：三维竞争优势战略我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？ZionConsulting持续底线：围绕核心竞争力的持续拓展我们需要建立什么样的新的核心竞争力去保护并拓展我们在当前市场中的优势地位？潜在机遇我们需要建立什么样的新的核心竞争力去进入前景光明的市场？巩固通过更好地利用我们已有的核心竞争力，巩固和加强我们在当前市场中的地位的机遇是什么