您好,欢迎访问三七文档
当前位置:首页 > 商业/管理/HR > 资本运营 > 战略环境分析55364558
1战略环境分析第三章2外部环境分析3提纲宏观环境的PEST分析法行业环境的五种竞争力量模型战略集团图外部因素评价矩阵竞争态势矩阵4宏观环境分析P:政治和法律环境——政治体制、政局稳定性、国际关系、法律政策体系E:经济环境——经济发展水平、宏观经济的周期性、市场规模、通货膨胀率、要素市场的完善程度、基础设施S:社会文化——教育水平、人口结构、文化传统、社会心理、宗教信仰T:技术环境——技术发展水平、技术变化速度5行业主要经济特征市场规模和增长率竞争性敌对关系的范围竞争对手的数量及其相对规模后向/前向一体化的程度进入/退出壁垒技术变化的特征和速度产品和顾客的特征规模经济性和经验曲线效果生产能力的利用和资源要求行业获利能力6行业变化的原因行业的变化是由于驱动力量使得行业参与者改变了行动驱动力量是改变行业和竞争条件的主要因素这些因素在未来1-3年内会对行业产生有利或不利影响7常见的行业变化驱动力量新的政策法规出台购买者需求的变化社会观念、生活方式的变化技术变化、技术扩散产品创新、管理创新主要企业的进入或退出行业国际化程度不断提高成本和效率的变化8竞争状况分析识别:竞争力量的主要来源竞争力量的强弱对比主要的分析工具:五种竞争力量模型9五种竞争力量模型替代品竞争对手间的竞争潜在加入者主要投入品的供应商买方10如何分析五种竞争力量评价每种竞争力量的强弱竞争对手间的竞争程度替代品潜在加入者供应商的议价能力买方的议价能力解释每种竞争力量如何带来竞争压力判断整个竞争状况的激烈程度11竞争对手间的竞争状态通常是五种力量中的最强的力量检查竞争对手最常用的竞争方法:价格质量提供产品的性能特征顾客服务保证/担保广告/促销经销商网络产品创新12故曰:知彼知己者,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必殆。——《孙子兵法·谋攻篇》13娃哈哈董事长宗庆后搞企业与打仗一样,机会来了,要快速反应,及时决策,没有强势领导就做不成事情。凡是娃哈哈在做的产品,最好不要做,因为已经没有暴利;凡是娃哈哈退出的市场,最好不要进入,因为已经没有利润。14导致对手间竞争激烈的因素大量势均力敌的企业市场增长缓慢顾客转移成本较低退出行业的成本高固定费用高和库存生产能力的大量扩张15潜在加入者的竞争力量威胁的严重性取决于:进入壁垒大小现有企业对进入者的反击强度16常见的进入壁垒规模经济产品差异化资金和其它特殊资源的需求转移成本高难以获得分销渠道学习/经验曲线效应强烈的品牌偏好和顾客忠诚度政策法规的限制17替代品的竞争力量替代品是能够满足相同用户同一需求的其他产品或服务。概念眼镜与隐形眼镜食糖与阿斯巴甜塑料与玻璃与金属报纸与电视与互联网例子18如何判断替代品竞争力量的强弱替代品的盈利能力生产替代品的企业所采取的经营战略用户的转移成本19买方的竞争力量买方讨价还价力量的大小取决于:买方的集中度相对于供应商的集中度大产品的标准化程度大买方的转移成本买方形成后向一体化的可能性买方拥有的信息大小20供应商的竞争力量供应商的力量强弱取决于:供应者的集中程度相对于本行业的集中程度大小供应商产品的被替代的可能性供应商产品的差异化程度买方转移成本大小供应者的产品对本行业生产的重要性供应商前向一体化的可能性21五种竞争力量的战略意义了解本行业基本竞争力量的强弱对比,得出竞争环境是有利还是不利发现本企业的优势和劣势目标是设计一个战略,使企业免受竞争力量的影响,并建立可持续的竞争优势22企业竞争地位强弱对比分析战略集团图是用来揭示行业内竞争对手间不同竞争地位的方法。一个战略集团是由一个行业中具有相似竞争方法的竞争对手组合而成23战略集团图同一战略集团中的企业具有以下一种或多种共同的竞争特征:以相同的价格/质量进行销售覆盖相同的地理区域纵向整合程度相同具有相同的产品线宽度强调同类型的销售渠道提供相似的服务使用相同的技术方法24建立战略集团图的程序步骤1:识别使企业区别于其他企业的竞争特征步骤2:使用这些差异化特征绘制两个变量的地图步骤3:把具有相同战略特征的企业分配到相同的战略集团空间中步骤4:在每个集团周围画圆,圆的大小与各集团所占行业的销售份额成比例25零售珠宝行业的战略集团地图价格/质量/形象高低中产品线/商品组合专业珠宝商综合珠宝商少品种的零售商多品种的零售商折扣店购物广场的出租柜台零售商全国的、区域的或地方的行会的“精细珠宝”商店全国的珠宝连锁店地方珠宝商信用珠宝商目录陈列小的独立的行会珠宝商著名的分部式的零售商高档的百货商店连锁店26战略集团图的指导方针变量应具较低的相关性变量应体现对手竞争方式的巨大差异变量不必定量或具连续性按照同一战略集团的总销售的比例来画圆圈的大小,可以反映每个战略集团的相对规模如果可以用两个以上的竞争变量,就可以绘制几张地图27战略集团图的战略意义行业变化的驱动力量和竞争压力经常有利于某些战略集团而不利于其他集团不同集团的利润潜力由于每个战略集团的市场地位的强弱而不同战略集团在地图中的距离越接近,它们的成员企业之间的竞争强度也越大28竞争对手的战略行动分析企业自身的战略行动受到以下因素影响:竞争对手的目前战略竞争对手的预期行动分析主要竞争对手:目前的市场地位及战略受到驱动力量和竞争压力的影响程度战略目标资源优势和劣势及各种能力强弱基本竞争方法及预期战略行动29竞争成功的关键因素分析关键成功因素(KSFs)是影响每个行业成员成功的关键因素:特殊的战略因素产品属性资源能力竞争能力KSFs导致:盈利或亏损成功或失败30识别行业的关键成功因素在说明KSFs需要回答以下三个问题:顾客选择不同品牌销售商的基础是什么?销售商需要什么资源和能力才能成功?销售商如何实现可持续竞争优势?KSFs由3-5种决定行业中财务和竞争成功的因素组成31啤酒行业的KSFs利用生产能力——保持生产的低成本有利的批发商网络——获得零售渠道明智的广告——促使喝啤酒的人购买某种品牌32服装业的KSFs时髦的设计——创造顾客吸引力低成本的生产效率——保持销售价格具有竞争力33行业吸引力分析行业的市场规模和增长潜力竞争条件是否有利于提高或降低行业赢利水平竞争力量变强或变弱行业将受到驱动力量的有利或不利影响主要企业进入/退出的可能性需求的稳定性/可靠性行业面临的问题的严重性行业未来的风险和不确定程度34外部因素评价矩阵列出外部环境中的关键战略要素10~20个为每一要素规定权重(0~1)使所有因素的权重总和为1用评分值1、2、3、4分别代表企业的主要威胁、一般威胁、一般机会和主要机会将每一要素权重与相应评分值相乘,从而得到各要素的加权得分值加总,求得企业外部机会与威胁的综合加权评分值35关键外部因素权重评分加权分值1、中国加入世贸组织0.2010.202、居民收入增长0.3041.203、证券市场运行良好0.1030.304、美国征收新关税0.2030.605、政府对企业的支持下降0.1020.206、失业率上升0.1010.10总加权分值1.002.60外部因素评价矩阵示例36内部环境分析37提纲核心竞争力战略成本分析和价值链评价企业的竞争地位SWOT分析38核心能力的概念核心竞争力(corecompetencies)是组织内的积累性学识,尤其是关于如何协调各种生产技能和整合多种技术流的知识是企业擅长的一种内部活动,对于企业的战略、竞争能力和赢利能力起关键性作用39战略与能力的层次关系公司战略经营单位战略职能战略运作战略核心竞争力竞争力能力资源40核心竞争力是有价值的企业资源当企业能力相对于企业的战略、竞争能力和赢利能力而言处于中心地位时,它就成为核心能力一种核心竞争力通常来自于组织内不同部门的合作能够为企业带来有价值的竞争能力41核心能力的例子夏普平面显示技术方面的专有技术丰田汽车低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的周期英特尔设计和制造高性能的微处理器的能力Motorola零缺陷制造手机42企业核心能力的特征相对于竞争对手:难以复制性相对于顾客:难以替代性43企业的成本竞争力分析评价企业相对于对手的成本地位主要的分析工具战略成本分析价值链分析标杆分析44什么是战略成本分析?关注企业相对于对手的成本状况与主要对手比较每项活动的成本从原材料采购到最终用户支付的价格重点说明哪些内部活动具有成本优势或劣势45价值链的概念识别企业内部所从事的设计、生产、营销、运输和支持产品和服务的各种独立的活动和经营过程有两种活动组成:主要活动支持性活动46基本价值链向外物流生产经营向内物流市场营销服务边际利润技术开发人力资源管理企业基础设施主要活动支持性活动采购47复印机生产企业的价值链订单处理装运部件装配总装调节和检测设备作业进货材料搬运进货检查部件检查和交货广告促销销售队伍服务信誉备用件系统边际利润自动化系统元件设计机器设计信息系统开发市场研究服务手册和设计销售支持程序招聘培训招聘培训招聘培训招聘培训招聘培训企业基础设施主要活动支持性活动运输服务能源物资供应计算机服务中介机构服务备用件运输服务物资供应差旅差旅津贴48价值链系统上游价值链企业自身价值链下游价值链前向渠道、合作伙伴的活动、成本和利润企业内部从事的活动、成本和利润供应商的活动、成本和利润买方/用户的价值链49价值创造来源的转移过去:市场规则以成本与产量为主,制造能力为关键因素(卖方市场)现在:从顾客导向,专利技术以及具有附加价值的服务日益重要(买方市场)50施振荣的微笑曲线零配件组装配销全球竞争地区竞争附加价值51价值链活动成本的标杆管理(Benchmarking)比较不同企业从事的价值链活动:采购原材料支付供应商库存管理培训员工处理薪水向市场推销新产品质量控制处理并运输顾客定货52标杆管理的目的判断企业从事价值链活动是否高效理解从事某项活动的最佳方法判断成本是否能够与竞争对手相比学习如何取得低成本采取行动提高成本竞争力53从价值链分析到竞争优势企业可以通过管理其价值链来创造竞争优势:以具有竞争价值的方式整合员工的知识和技能发挥学习和经验的经济性协调各项相关活动以建立竞争能力在价值链活动中建立达到顾客满意或市场成功的主要技能54企业竞争地位分析如果继续目前的战略,企业的地位将会改善还是恶化?企业相对于对手在每种关键成功因素上的强弱对比。企业是否具有持续的竞争优势和或劣势?企业能否有效防御:行业的驱动力量竞争压力对手的预期行动55企业与竞争对手的优势比较1.罗列行业的主要成功因素以及其他衡量竞争优势的因素2.利用等级1-10(1弱,10强)给每个企业与其竞争对手的每种因素进行评分3.决定使用加权或非加权评分系统4.总结各种分值,得到各个竞争对手的总体竞争实力5.判断企业是否具有竞争优势56关键成功要素权重A公司对手1对手2对手3产品质量0.108/0.805/0.5010/1.001/0.10品牌0.108/0.807/0.7010/1.001/0.10制造能力0.102/0.2010/1.004/0.405/0.50技术性能0.0510/0.501/0.057/0.353/0.15经销商网络0.059/0.454/0.2010/0.505/0.25新产品创新0.059/0.454/0.2010/0.505/0.25财务资源0.105/0.5010/1.007/0.703/0.30相对成本地位0.355/1.7510/1.003/1.051/0.35顾客服务能力0.105/0.507/0.7010/1.01/0.10整体优势1.005.958.206.502.15等级分值:1=非常弱;10=非常强一种加权的竞争力
本文标题:战略环境分析55364558
链接地址:https://www.777doc.com/doc-825591 .html