战略管理(o-wd版)

企业战略管理东南大学经济管理学院李东教授管理学博士讨论三个问题:一.企业战略管理导论三.企业战略的制定与实施二关于独特性的说明一。企业战略管理导论（几个基本问题）1.战略的概念:为谋求持续增长而制定的发展总纲,包括:1.方向;2.资源配置2.类型：根据企业业务结构的不同，企业战略有两个层次：（1）公司层战略（经营战略）（2）事业层战略（竞争战略）3。企业战略管理的过程（理论研究体系）(1)使命定位(2)分析级(3)公司级战略(4)事业部级战略(5)战略实施管理4.背景:增长的非持续性(1)进入恶性循环(2)增长业务的非预期性衰减(3)限制性因素恶化5.意义:通过战略性投资形成独特性二关于独特性的说明哲学:(事物)存在就是合理的管理:(企业)存在就是独特的独特性的维度(1)是否有利独特性可能不利于股东(牺牲利润)雇员(牺牲收入)企业(牺牲能力)(2)是否稳定可能被模仿容易被模仿难以模仿不可模仿1。独特性及其性质稳定性是否有利(来源)不稳稳定有利不利(外部)(内部)搭车型体育用品(彩票)雅思培训景点经营大型零售地区性交通(民航)战略型产品或服务创新消耗型一些外贸企业和加工型企业不良企划投机型单纯低成本从战略管理的角度讲,竞争优势的本质是卖者为买者创造了独特价值从而赢得买者对作为卖者的企业的依赖性，通过顾客依赖企业的程度来获取相应的“溢价”。在企业的成本（结构）一定的情况下，上述“溢价”就决定了企业的利润水平以及利润的稳定性。由企业创造的顾客价值价值独特性而决定的顾客对企业的依附程度企业的溢价水平（能力）企业利润潜在市场指这样一群人或组织，他们对某一尚未存在的东西具有类似的需要或欲望。计算工具沟通工具健康体面与权力某种服装手机2。基于市场演进模型的独特性的背景与意义潜在市场市场的具体化有人（机构）推出了一种迎合潜在市场的产品或服务例如，早餐用饮品时髦健康市场的具体化：基本的问题是产品或服务的参数选择和相应的属性定位口味分布营养成份多少淡浓初始市场在乎健康对味道没有特殊偏好市场具体化--出现了第一个大宗市场潜在市场市场的具体化市场的扩展其他企业的跟进性行为导致了市场扩展由于跟进者的能力，偏好，市场判断等方面的不同，跟进者会作出与创始人不同的产品或服务定位初始市场营养口味较注重口味者生活考究者实惠者市场由初始市场扩展为更多的市场碎片媒体的例子第一个参数:新闻广度宽迅速快捷程度第二个参数:杨子晚报服务导报现代快报新闻周刊低成本报刊(特殊群体)网站(特殊群体)市场具体化市场扩展潜在市场市场分裂每一个原有厂商和新进入者都在寻求占领竞争者地盘或新的细分市场.结果市场被分裂为越来越细的碎片.潜在市场市场具体化市场扩展市场分裂市场再结合市场再结合的基本问题是产品或服务的属性创新媒体的例子新闻广度宽迅速快捷程度杨子晚报服务导报现代快报新闻周刊低成本报刊(特殊群体)网站(特殊群体)附加价值投资工具包装袋新金陵新杨子3。回到结论:战略的必要性与意义当企业所处的市场进入到扩展阶段以后,战略的必要性就是显而易见的.企业战略的意义就在于它负责创造并维护一种特定的独特性有价值的独特性的标准:1.能为具体的顾客创造与众不同的满意2.能以合理成本创造上述顾客满意3.所创造的顾客满意必须形成市场(或公众)形象单纯的技术创新的不足企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易丧失全力关注目前难题或近期利益，以提升竞争优势为目标的“有效管理或创新”远水解不了近渴4。一个对现实情况的补充说明：战略贫困及其循环企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失全力关注目前难题或近期利益，“有效管理改进”的远水解不了近渴没有面向企业使命的远景规划及其分步实施行动，对经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验基本空白企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失全力关注目前难题或近期利益，“有效管理改进”的远水解不了近渴没有面向企业使命的远景规划及其分步实施行动，对经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验基本空白企业始终不能形成有价值的独特性并由此作为稳定的业绩保障企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏企业始终不能形成有价值的独特性并由此获得稳定的业绩业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到“价格战”这样的以牺牲独特性为代价的具有短期诱惑的常规战场上企业局面（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到“价格战”这样的以牺牲独特性为代价的具有短期诱惑的常规战场上由于“无特征”而无法获得顾客忠诚和顾客依赖全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到“价格战”这样的以牺牲独特性为代价的具有短期诱惑的常规战场上由于“无特征”而无法获得顾客忠诚和顾客依赖回到起点：（一）无优势状态：利薄或亏损（二）有优势状态：虽有优势，但易尚失三。企业战略的制定与实施(1)使命定位(第一~第二章)(2)分析级(3)公司级战略(4)事业部级战略(5)战略实施管理(1)使命定位一个重要的扩展---组织的使命问题组织的使命是指该组织存在于社会（组织的环境）的理由。显然，这样的使命具有外在¸隐蔽和动态的性质。管理学认为，使命确认是组织运作的起点，利润则是终点关于组织（企业）使命确认的方法，P。德鲁克定义了三个问题：（1）我们的顾客是谁，应该是谁？（2）我们的顾客购买的是什么？（3）我们的顾客还有哪些未被满足的需求(1)使命定位(2)分析级(第三~第四章)(3)公司级战略(4)事业部级战略(5)战略实施管理分析级的主要任务是在方向性选择之前澄清相关产业的关键性质从内容上讲,这种分析涉及两个层面:(1)产业壁垒等外部特征(2)竞争强度等内部特征(2)分析级外部特征分析之一:产业壁垒产业壁垒是指处于产业以外的厂商在进入该产业的过程中所遇到的全部障碍.产业壁垒的主要构成因素是:(1)规模效应特指一种决策的两难境地,所谓两难分别是:由规模收益(盈亏平衡点)所决定的投资压力由大量销售所决定的市场压力(1)规模效应(2)差别化效应(3)技术效应(4)原材料效应(5)政策与法规效应销量收益成本销售收入a销售收入取决于(1)销量(2)单价,表示为a角不变成本指与产量无关的成本可变成本总成本:等于不变成本+可变成本K:盈亏平衡点亏损区盈利区典型的具有规模类壁垒的产业:牙膏汽车PC机钢铁规模类壁垒的基本决定因素?是该产业中企业运行的平均不变费用这种平均不变费用受该产业的主导技术,营销模式等因素的影响(2)差别化效应指由于原有厂商长期的宣传努力而在消费者心目中所形成的主观心理定位.这是一种隐蔽而顽固的进入障碍,典型的具有差别化效应壁垒的产业包括:高档轿车化妆品高档服饰(3)技术效应主要的形成因素是无形的组合技术以及KNOWHOW(4)原材料效应冶金酿酒新闻(5)政策与法规产业特征分析之二:产业竞争度分析意义:为针对性的战略性投资作准备方法:五要素模型一个产业的竞争强度取决于以下因素:现有厂商的数量与能力新进入者供方实力买方实力替代者(1)使命定位(2)分析级(3)公司级战略(第七章)(4)事业部级战略(5)战略实施管理公司级战略要解决的基本问题是企业的最佳业务结构(3)公司级战略现实中有如下业务结构类型:单业务企业多业务企业垂直多元化相关多元化无关多元化关于垂直多元化(又称垂直一体化)这是指沿着产业供应链的前向或后向伸展而形成的业务组合，例如：造纸印刷图书等书店教育木材加工林场垂直多元化的主要合理性1。减少交易成本和相应的市场风险2。增加在整个行业中的影响力垂直多元化的主要消极因素1。对核心竞争力的影响爱力信2。对企业灵活性的冲击关于同业多样化这是指运用公司原有的(核心)技术在不同的市场上,甚至在不同的产业领域内开展业务.例如佳能运用其光学方面的能力和技术在航天,办公设备,通信产品,精密仪器等方面的经营关于无关多元化(集团多元化)这是指公司将业务拓展到非相关领域,例如美国返太平洋公司将其业务由原来的铁路运输扩展到石油和天然气开发,采矿微波和光纤维,危险品处理等.公司在其业务组合的分析方面所常用的一种技术就是波士顿矩阵方法(BCG)KAO公司的核心技术市场增长率（相对）市场占有率高低低高狗类配置策略：放弃硬着陆软着陆现金牛类配置策略:维持单位投入的最大回报问号类(问题类)明星类请注意：BCG方法与其说是一种分析方法,不如说是一种沟通的方法!(1)使命定位(2)分析级(3)公司级战略(4)事业部级战略(第六章)(5)战略实施管理这一级战略要解决的核心问题就是对指定的业务(通常位于某事业部内)进行独特性定位,这涉及三个层面的问题:1.独特性的设计与描述:价值属性创新与价值曲线2.竞争战略的类型与结构•（职业经理的看家本领！）(4)事业部级战略1。企业独特性定位的分析设计与实现顾客界定顾客的价值构成分析顾客的价值标准判断企业内价值活动与关联性安排有效的独特性持续性高绩效顾客界定1。金宝利斯的例子2。电冰箱的例子正确的逻辑：价值准则实践中的意义：业务边界（SBU）划分实践中的问题：基于技术（工艺）的业务划分后果：模糊或扭曲了真实的绩效因素和企业能力顾客的消费行为与价值构成顾客获得的价值只有在其消费模式的框架下才能识别出来1。作为资本品的运输工具（卡车）的例子，顾客使用该卡车的目的与方式2。摩托车发动机的例子，整车厂的价值链构成3。ACCOR公司的例子价值创新的例子：ACCOR.INC的价值创新普通低星级饭店的价值曲线ACCOR的价值曲线行业相对水平低高饭店服务的主要属性饮食建筑美感大堂房间大小服务水平房间设备床的质量卫生房间安静价格一般的兼容性输出兼容硬盘容量价格可靠性可配置性管理能力实用性安全性服务能力第一次创新第二次创新第三次创新1989199219931995相对水平相对水平相对水平低高重复创新：康柏公司的例子正确的逻辑：以顾客的价值链结构（企业组织）或消费行为模式为基础实践中的意义：产品（服务）开发与企划的基础实践中的问题：模糊，笼统或错误旅游业的例子后果：不可能形成竞争优势，经营恶化普通灯泡（电光源）的例子不可能形成正确的工作重点，也就不可能有正确的组织结构顾客的价值标准判断顾客的价值标准=使用标准+信号标准某种组合橱柜的例子使用标准信号标准1。防火性能2。坚固性3。价格4。造型合理性5。防污染性6。藏货量7。表面美观1。广告2。销售业绩3。展位位置4。售后服务水平使用标准：作为顾客价值基础的因素信号标准：顾客判断企业及其产品的因素正确的逻辑：二者最大限度的一致实践中的意义：培育和巩固客户关系实践中的问题：不能正确识别顾客的购买标准，尤其是信号标准重点在于拓展信号价值，因为这种价值往往直接影响购买决策但又无法度量一个说的准但做的少的公司往往比一个说的少（模糊