战略管理XXXX-2-10

战略管理第十讲战略创新南开大学商学院王迎军本讲主要内容一、推进创新二、战略创新的价值主线三、拓展市场疆界四、构建蓝海战略的商业模式五、产业技术创新六、战略创新的其他例子一、推进创新•超强竞争的外部压力逼迫企业不断创新才能生存（资本市场的压力），但是企业创新常常不成功，这样创新是死，不创新也是死。•关键问题：企业如何组织创新？–由谁来提出创新方案？–面向哪些市场推出新产品？–创新者要承担多达的风险？–如何实现创意的价值？–创新的节拍？以管理创新促动技术创新•管理创新不是一个6个月就结束的项目，而是永无止境地探索更好地解放和组合人类能力的方式。•阶层概念已经深刻渗透到管理词汇中——“命令链”、“金字塔”、“老板”、“直接报告”、“组织水平”、“自下而上”、“自上而下”、“层级”，所有这些术语构成了权利和权威的标准用语。•权利越集中在一些高管手里，系统就越缺乏活力。越快开始摆脱传统管理理念，就能越快适应未来。•不要让管理层的批准作为启动新项目的前提，最小化层级影响，采用同级评审程序来分配资源。两种类型的创新•根据创新所发生的的客观环境定义两种不同类型的创新：–延续性创新：在延续性创新的环境中，当需要制造出更好的产品，找到更优质的客户，卖出更高的价钱时，其更胜一筹。–破坏性创新：当面临挑战，需要将一种更简单、更便利、更廉价的产品商品化，销售给新客户群或低端客户群时，新兴企业更易获胜。–不要被顾客的意见遮住视线，顾客的意见只对延续性创新有参考价值。破坏性创新，可以满足更大范围内顾客的潜在需求。思考一下人们为什么发明汽车、飞机和Iphone。例：诺基亚公司•诺基亚已经风光不在，面对苹果的破坏性创新，诺基亚难以抵挡。当然并不是诺基亚所有的努力都失败了。诺基亚公司的创新型组织，就广为人称道。•为了保持公司的创造性，诺基亚公司在公司内成立了诺基亚风险投资委员会，委员会的15名成员来自各业务群。委员会负责审批项目，保证这些项目符合核心业务，项目批准后，由一个风险业务组织负责实施，委员会对风险业务组织进行监管。•风险组织成员与业务群的薪酬大致相同，与业绩挂钩的奖金奖励团队乃至整个公司的成就，目的是一开始就培养他们的大局观。•问题在于，过强的绩效导向能否催生出破坏性创新成果？特别是会否定自己以往成就的新成果？如何实现创意的价值•宝洁公司为了改变研发费用过高的局面，让创意充分流动，构建了开放式创新模式。•在这种模式下，企业利用进入市场的外部(和内部)途径，使外部(和内部)的创意商业化。特别是，公司为了给组织创造价值，可以通过现有企业的外部渠道使内部创意商业化。实现这一目的的载体包括创业公司和许可协议。另外，创意还可以源自企业实验室的外部，为了商业化而引进来。•计算机、半导体、电信设备、制药和生物技术，甚至武器和军用通信系统等许多产业都逐渐从封闭式创新转变为开放式创新。对这些企业来说，许多至关重要的创新来自似乎不太可能的源头。保持创新的节奏•爱默生电气：“在过去三年的每一年中，我们推出了超过100件主要的新产品，这比我们在二十世纪九十年代早期的速度快了70％。我们计划保持这一速度。我们的目标是：新产品要在总的销售中占35％。”•英特尔：摩尔定律的创始人认为每隔18个月电脑芯片的性能将会提升一倍。IBM每隔9个月就会推出一种新的生产设备。“我们的工厂要比我们真正需要时早建两年，走在用这些生产产品之前，走在产业增长被认知之前。”•吉列：吉列每5年的销售额中，有40％全部来自于新产品（在被宝洁收购之前）。吉列价格上涨的速度往往与一系列市场购物篮价格上涨的速度相一致（包括报纸、糖果、苏打水等）。吉列价格的上涨永远不会早于市场购物篮价格的上涨。二、战略创新的价值主线•在过去20年内，涌现了一类新的企业明星—他们不是新产品的创造者，而是新战略的创造者。对于如何开展竞争，这些企业有不同的“理论”和不同的行为模式—他们标新立异，从根本上创造了新的游戏。在这些企业中，领导人很清楚哪些资源和能力是对客户有价值的，并且努力去发展这些关键的内部资源和能力，通过创造性的方法来平衡这些稀缺的资源和能力。•战略创新是指企业用新的方式经营，改变市场游戏规则的尝试。它应该体现在产品或服务的创新上；或者是业务模式的创新，例如在定价、销售渠道、客户服务上有所不同；或者是这些东西的混合体。在超强竞争环境下，战略创新是打破现状、掌握先机及维持动能的有效工具。价值创新•法国欧洲工商管理学院的两位教授W.C.Kim和RenéeA.Mauborgne对于全球30种行业的30余家高成长企业的研究，揭示了这类企业的重要特征：高成长性不受企业主体的规模或技术装备的限制，而是更多地受到企业所遵从的创新逻辑的影响。价值创新的案例•雅高（Accor）推出Formule1新型经营模式是价值创新的一个范例。这家公司的前身是由PaulDubrule和GerardPelisson于1967年在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家饭店，并以并购的方式实现了快速扩张。1982年SEIH公司与JacquesBorel公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提出的饭店业的新概念—Formule1经济型饭店，获得了巨大成功。•目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家饭店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有1－5星级的所有类型饭店，并有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns和Ibis等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。Formule1—新的服务方式•法国的经济型饭店主要由一星级和二星级饭店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。雅高公司推出的新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级饭店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级饭店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。•创新的主轴——让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。•从下面的图形中，大家可以看出雅高公司所做出的“取舍”。高低饮食建筑美感大堂房间大小服务员的水平房间设备和舒适度床的质量卫生房间的安静程度价格Formule.1计划饭店业的创新价值曲线价值的构成与价值创新•对于每一类顾客（或者说在每个领域中）而言，价值都有具体的构成要素。价值创新战略就是要回答：–顾客的需求是否在发生着变化？传统的细分市场的方法是否失去了意义？在更大范围内看，是否存在着尚未被很好满足的需求？–创新的方向是什么？–传统的满足顾客需求的方式是由哪些价值要素组成？–哪些要素是应该取消的？–哪些要素应该削减到传统标准之下？–哪些要素应该提升到传统标准之上？–哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？–新方案是否是完整方案？开发新价值曲线创造新市场的新价值曲线减少增加剔除创造哪些因素的含量应该减少到产业标准之下？哪些因素的含量应该提高到产业标准之上？哪些产业中被认为是理所当然的因素应当被剔除？哪些产业中从未提供过的因素应该被创造？康柏公司的价值创新—延伸价值曲线低高价值创新1低高价值创新2安全性适用性存储性管理能力可配置性可靠性价格表现文件/打印兼容性一般兼容性要素扩展性低高价值创新3价值创新的机会与途径•从顾客角度看，价值创新的机会源自顾客需求。这些机会至少包括以下三类：–顾客的需求层次–顾客需求的变化–顾客获取价值的过程•价值创新的途径包括–增加产品或服务的功能属性–提升产品平台，推出功能和质量显著不同的产品–降低顾客的代价–重新定义产品价值（Formule1）三、拓展市场疆界金伟灿和莫伯涅是“价值创新”逻辑的提出者，他们通过对近百年来几十家企业获得战略性成功的研究，归纳出了一组新的战略观点。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。两位作者强调，产业发展不是静止的，而是持续演进的，因为技术在变革，市场在扩张，企业领导应该努力探求创新机会，扩大市场疆界。审视替代性产品•相互替代的产品都可以满足同一群顾客的同一种需求，从顾客的基本需求出发，可以找到突破市场疆界的途径。•例如，圆珠笔和钢笔彼此相互替代。传统的竞争思维把事业局限在一个市场内部，如钢笔或圆珠笔的高端、中端、低端市场，而创新性思维则要问：顾客的基本需求是什么？•顾客要求书写便利、流利和着色永固，因此现在大家使用的水笔可以取代圆珠笔和钢笔。打破传统的细分市场•细分市场并无一固定的、一成不变的边界，如果找到同时能够满足几个细分市场的大多数顾客需求的一种方式，也就找到了突破细分市场疆界的有效途径。•索尼的随身听，通过将具备高保真效果的低价播放设备的优点与晶体收音机的可移动性优势相结合，索尼在20世纪70年代末开创了个人可移动立体声系统新市场。随身听吸引了上述两个业务类别中的顾客，此外，由于价值的提升，它还吸引许多新客户，包括慢跑爱好者和经常出差的人。关注顾客的顾客•如果能够解决购买方向他们的顾客转移价值过程中存在的问题，也可以扩大市场空间。•例如：胰岛素制造商NovoNordisk在1989年推出了NovoLet，这是一种一次性的预先装满胰岛素的注射笔，它带有剂量控制系统，使用起来更方便、简单。1999年，他们又推出了Innovo，这是一个整合的、带有电子记忆功能的注射管系统。Innovo通过内置的记忆来管理胰岛素的注射，并且可以显示本次剂量、上一次剂量和已经使用的时间，这些信息对于降低患者的风险，避免错过注射很有帮助。放眼互补性产品或服务•传统的战略思维认为互补性产品或服务是由其他厂商提供的，而这里也存在着新的发展空间。•例如，英国人泡茶时遇到的问题并不是茶壶，而是与茶壶互补的水，因为他们必须把水放在茶壶里烧开。问题出在自来水中的碳酸钙含量。当烧水过程中，碳酸钙不断沉积，最后会混入泡好的茶中。•飞利浦从解决顾客整体方案中的主要问题角度思考，把水的问题视为它的一个机会。飞利浦发明了一个新的茶壶，茶壶口有一个过滤器，在倒水的时候能够有效地过滤碳酸钙。寻找功能导向和情感导向的转化•情感导向型的行业提供很多多余的产品或服务，只是提高了价格但对功能没有帮助。去掉这些多余的东西，就会创造一个简单、低价、低成本的业务模式，从而受到客户欢迎。反过来，功能导向型行业可以通过添加一些情感因素使产品获得新生，刺激新的需求。•例如：斯沃奇把一个功能导向型的低价表市场转变为一个情感导向型的行业；•又如：日本理发行业的QB美发店则在情感导向的理发业创造了一个功能导向的服务方式。放眼未来•认识到顾客需求和产业发展的必然趋势，也可以把握新的市场机遇。–例如：顾客对产品质量、购买的选择性和便利性有更高的要求：•iTunes通过网上销售MP3，允许顾客单独购买一首歌曲，并且非常合理地进行定价，打破了困扰顾客的一个重要因素：当他们只想要其中一首或两首歌时，却不得不把整张CD买下来。–例如：NEC认识到计算机和通讯业必然融合在一起，制定并成功地实施了C&C战略。重新划定市场疆界替代产品行业趋势购买者互补产品传统的行业疆界企业所在行业的战略类型有哪些？客户们在高低端业务类型中进行转换的原因是什么？行业的购买者都有那些呢？如果转变目标客户群，如何才能创造新的价值呢？企业的产品或服务的使用背景是什么？企业怎么样能够通过提供互补性的产品或服务增加价值呢？企业所处行业的替代性行业是什么呢？为什么顾客会在他们之间作出取舍呢？企业所在的行业是功能导向型还是情感导向型？什么趋势将很可能影响行业，使之具有不可逆、清晰的发展方向？四、构建蓝海战略的商业模式•作者在书中专门谈到“战略顺序”，用以构思和评估蓝海理念，有效地减少商业模式的风险。右面为作者推荐的构思战略的逻辑架构。买方效用你的商业创意是否包含杰出的买方效应是否-重新思考价格你的价格是否能让买方大众轻松偿付是否-重新思考成本你是否能达到成本目标以便在价格基础上获利是否-重新思考接受你在蓝海创意付诸实践过程中遇到哪些接受上的障碍，是否从一开始就着手解决它们？是否-重新思考商业可行的蓝海战略买