战略管理第06讲

战略管理第六讲业务层战略复旦大学管理学院刘明宇战略规划的流程战略目标内部分析优势和劣势职能战略外部分析机会和威胁业务战略控制体系实施措施设计组织结构管理战略变化企业战略战略实施SWOT目录一、竞争性定位二、基本的业务层战略三、动态竞争中的业务层战略四、不同产业环境的业务层战略一、竞争性定位取得卓越业绩是所有企业的首要目标，但是企业如何才能实现这一目标？•为客户创造价值•在上述基础上实现赢利•相比竞争对手有优势•保持竞争优势竞争性定位的三个方面市场定位：目标客户群（在哪里where）产品定位：满足哪些需求（做什么what）策略定位：如何满足顾客的需求（怎么做how）通过成功的战略定位创造出竞争优势和卓越绩效（或称为竞争战略）顾客需求：产品差异化顾客需求可以通过产品——商品或服务——的特点和属性来满足的欲望、愿望或渴望顾客对产品的选择基于:1.产品与同类产品的差异2.产品的价格产品差异化设计产品，以竞争对手做不到的方式满足顾客需求的过程:•实现独特性的不同方式•在差异化和成本间进行平衡•有能力收取更高的价格或溢价商业模式的实施为了成功地实施商业模式，战略管理者必须设计出一组战略以决定:如何对产品实行差异化如何对产品定价如何进行市场细分开发产品的范围赢利的商业模式取决于能否在向顾客提供最大价值的同时保持可行的成本结构业务层的竞争定位Source:Copyright©C.W.L.Hill&G.R.Jones,―TheDynamicsofBusiness-LevelStrategy,‖(unpublishedmanuscript,2002).商业模式赢利能力最大化是指正确选择通过差异化、成本和定价创造价值的方法竞争定位：价值创造边界价值创造边界–在产业内部某一特定时刻上不同的商业模式下的企业所能创造的最大价值.位于价值创造边界上的企业代表着某一产业内最成功的商业模式目录一、竞争性定位二、基本的业务层战略三、动态竞争中的业务层战略四、不同产业环境的业务层战略基本的业务层战略能够为企业带来独特竞争地位和竞争优势的业务层战略基本战略的特点无论什么样的公司都可以采用这些战略——制造业公司、服务业公司和非赢利组织可以应用于任何产业环境中来自公司对产品、市场和独特竞争力的一致性的选择成本领导战略相对竞争对手最低的成本结构，从而获得定价灵活性和更高水平的赢利能力差异化战略通过选择顾客眼中重要的特性或区别于竞争对手的能够收取溢价的产品特性而获得竞争优势成本领导战略成本领导者建立一种成本结构，能够以低于竞争对手的单位成本提供产品和服务战略选择成本领导者无意尝试成为产业创新者成本领导者将产品定位于吸引“普通的”或典型的顾客成本领导者的最高目标是提高效率、降低成本成本领导战略的优势通过成本优势在产业竞争中保护自己较少受强大供应商提价的影响较少受强大购买者投入品价格下降的影响大宗采购提高了相对于供应商的讨价还价的力量有能力降低价格与替代产品竞争低成本和价格是阻止竞争者进入的壁垒成本领导者有能力收取较低价格，或在同行价格水平下能够实现高于竞争对手的赢利能力成本领导战略的缺陷竞争对手可能降低成本结构竞争对手可能模仿领导者的做法成本降低可能会影响需求差异化战略企业创造出一种在重要方面与竞争对手不同的或独特的产品。战略选择差异化企业追求尽可能地差异化差异化企业专注于品质、创新和客户响应差异化企业在众多市场细分中竞争差异化企业专注于提供独特优势来源的组织职能差异化战略差异化企业的优势顾客会形成品牌忠诚强大的供应商不再是威胁，因为企业更关注它所收取的价格而不是生产的成本差异化企业可以将涨价转嫁给顾客.强大的购买者也不再是威胁，因为产品具有独特性差异化和品牌忠诚构成了产业进入壁垒替代产品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力差异化企业可以为独特的产品创造需求、收取溢价，带来更高的收入和赢利能力很难长期保持在顾客眼中的独特性敏捷的竞争对手可以快速模仿专利和先行者优势都是有限度的很难保持溢价的水平差异化战略的缺陷集中战略集中战略企业服务于目标利基市场细分的需求，在这些市场上拥有差异化优势或低成本优势战略选择具体的市场选择的依据可能是:地理因素顾客的类型产品线的细分集中企业将自己定位为:低成本企业或差异化企业集中战略的优势集中战略企业通过提供竞争对手所不能提供的产品和服务保护自己集中战略企业对于购买者拥有权力，因为购买者从其他地方买不到相同的产品新进入者的威胁受到顾客忠诚度的限制顾客忠诚减少了替代产品的威胁集中战略企业与顾客保持密切接触了解其需求的改变集中战略的缺陷集中战略企业对于强大的供应商表现出缺陷，在为它的购买量不大，但它有可能将成本转嫁给忠诚的顾客。由于产量不高，集中战略企业的成本高于低成本企业集中战略企业的利基可能由于技术变革或顾客口味的改变而消失差异化企业可能与集中战略企业竞争利基市场战略博弈模型中小企业利基市场大企业忽视该市场维持现状盈利不高或信息不对称大企业盈利高中小企业中小企业进入退出大企业获利实现市场渗透开发双方获利下降不退出不进入有持续竞争优势维持现状产品/市场/独特企业竞争力的选择和基本竞争战略成本领先差异化集中产品差异化低（主要指价格）高（主要指独特性）低到高（价格或独特性）细分市场低（大众市场）高（大量细分市场）低（一个或少数细分市场）独特企业竞争力制造和物料管理研发、销售与营销任何一种独特竞争力为什么有这么多种的集中战略目录一、竞争性定位二、基本的业务层战略三、动态竞争中的业务层战略四、不同产业环境的业务层战略竞争定位的动态性零售产业的动态性许多成功的企业在历史上都曾失去自己在价值边界上的位置，重振绩效取决于这些企业能否改变自己的商业绩效.能够持续超越竞争对手的企业是非常少见的广度差异化：成本领导与差异化广度差异化企业的商业模式是指成功的差异化企业所采取的战略能够同时降低其成本结构:通过机器人和柔性制造单元降低成本，同时生产出差异化的产品差异化终端产品中采用的标准化部件实现规模经济限制顾客选择的品种降低了制造和营销的费用JIT库存管理能够降低成本和改进品质与可靠性利用互联网和电子商务向顾客提供信息，降低了成本低成本和差异化产品都在劳动力成本低的国家中生产广度差异化商业模式广度差异化企业广度差异化企业占据着价值创造边界的中间部分，它们试图实行能够同时改善差异化和成本结构的战略。长期来看，广度差异化企业可能对成本领导者和差异化企业构成威胁运用商业模式将价值创造边界向外推移价值创造边界的动态性和变化广度差异化企业持续改进实施差异化商业模式的业务层战略，将价值边界向外推移产业中的差异化企业和成本领导者可能会逐渐发觉自己失去了以往能够实现卓越绩效的独特竞争力战略群组概念对竞争定位的意义:1.战略管理者必须对竞争对手进行归类:•根据商业模式进行归类•运用这一知识将自己定位于更接近顾客的位置•与竞争对手实现差异化2.运用归类更好地理解产业的变革•通过差异化和成本结构影响相对定位•找出机会与威胁•找出来自战略群组之外的企业的潜在威胁3.确定成功的战略为什么某一商业模式成功或不成功4.对商业模式和战略进行微调或激烈变革以改进竞争定位产业内追求类似商业模式的企业构成战略群组竞争定位：战略群组基本的商业模式和价值创造边界1.成本领导2.集中成本领导3.差异化4.集中差异化对应不同的战略群组竞争战略轮盘（一致性创造竞争优势）轮盘处是企业的总目标（利润增长、市场份额、社会效应），也即关于企业要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。各种子目标及其战略围绕着总目标构成战略总体。辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。在轮盘的每一栏目中，应当根据企业的活动简要说明在该职能范围中的主要经营方针。经营方针的具体化所形成的各种战略观念即可用于指导企业的整个行动。失败的竞争定位成功的竞争定位要求企业实现战略与商业模式之间的配比由于无知、疏忽或错误，许多企业:没有持续地改进自己的商业模式没有进行战略群组分析往往未能找出或对改变中的机会和威胁作出反应在价值边界中丧失位置的企业–丧失了竞争优势的来源竞争对手找出了将价值创造边界向外推进的方法，将它们甩在后面对于企业来说，最重要的莫过于找出相对于竞争对手的最佳定位目录一、竞争性定位二、基本的业务层战略三、动态竞争中的业务层战略四、不同产业环境的业务层战略天下风华传递有思想的信息|35产业环境不同的产业环境代表着不同的和威胁企业的商业模式和战略必须适应环境的变化企业必须处理好在以下不同产业环境中获得和保持竞争优势的挑战:零散型产业•成熟产业萌芽产业•衰退产业成长产业企业需要在不同的产业环境中持续制定和实施业务层战略，实现持续的竞争优势战略关注的要点1、产业周期阶段的变化2、市场结构的变化3、与环境变化匹配的战略产业成长的生命周期萌芽期零散型产业产业呈现零散型的原因由于缺乏规模经济，产业进入壁垒低进入壁垒低导致新企业不断进入顾客需求专门化导致生产批量低－－无法实现大规模制造规模不经济零散型产业竞争战略连锁经营－－通过由大量店面构成的网络实现成本领导特许经营－－适用于已经得到证明的商业概念、声誉、管理技能的快速成长和实现规模经济水平兼并－－通过收购实现规模经济和增长IT和互联网－－开发新的商业模式零散型产业由大量小型的和中型的企业构成萌芽产业是通过技术创新创造出来的新市场或产品机会刚刚开始成长的产业环境。成长产业是随着新顾客进入市场首次需求快速扩大的产业环境。萌芽与成长产业这两种产业中的竞争战略取决于市场需求。创新者和早期使用者与早期和晚期从众者对产品的需求不同企业必须跨越早期使用者和晚期从众者的断层企业必须理解影响市场增长率的因素，从而制定出切合于变化产业环境的商业模式萌芽产业和成长产业的市场特性市场成长缓慢的原因第一批产品绩效不佳、品质低下顾客不熟悉新产品的功能分销渠道不合适缺乏互补性产品生产成本高大规模市场的成长通常要求:技术进步令产品易于使用，增加了产品对普通顾客的吸引力关键互补性产品生产出来企业找到了降低成本的方法，产品价格水平下降市场开发与顾客群体创新者和早期从众者在产业的萌芽期进入市场不同顾客细分的市场份额绝大多数市场需求和产业利润位于早期从众者和晚期从众者区间跨越成长的断层在早期使用者和创新者为主的萌芽市场中竞争的商业模式和战略与早期从众者为主的高成长大规模市场所需要的商业模式与战略完全不同跌入跨越战略要点：跨越断层创新者和早期使用者具备的特点(早期从众者则不具备这些特点):技术能力强，不在乎工程上的缺陷通过专业的分销渠道获得产品数量较少，价格不敏感为了跨越早期使用者和早期从众者的断层正确识别早期从者的需求相应改变商业模式改变价值链和分销渠道，确保对早期从众者的有效接触产品设计满足早期从众者的需求，对产品进行个性或实行低价预测竞争对手的行动。市场成长率的战略重要性不同的市场成长速度不同成长率表示产业产品在市场上传播的速度新产品的市场成长率呈现加速的特点:大众媒体的应用•低成本大规模制造影响市场成长率的因素:产品相对优点•使用的复杂程度匹配性•可观察性互补产品•可测试性业务层战略是产业赢利能力的主要决定因素。商业模式的选择和战略可以加速或拖延市场成长。穿越产品生命周期进入成熟阶段萌芽阶段–建立市场份额的战略开发独特竞争力和竞争优势研发和销售/服务竞争力的培养需要大量资本成长阶段–保持相对的竞争地位加强商业模式准备市场振荡的来临投资应当与市场增长保持同步振荡阶段–在激烈的竞争中增加市场份额投资于份额增长战略，夺取弱小竞争对手的份额弱小企业应当在收割阶段退出市场成熟阶段–持有和保留以保护商业模式主导企业希望回收早先的投资并获利企业的投资水平取决于竞争强度以及企业竞争优势的来源1