战略管理第3章

企业战略管理STRATEGYMANAGMENT2017年秋第三章内部能力评估主要内容第一节企业资源分析第二节企业能力评价第三节核心能力理论第四节SWOT模型一、企业资源资源综合能力竞争优势超额利润第一节企业资源分析企业所控制或拥有的有效要素的总和。观点：资源差异能够产生收益差异的假定，内部有形资源、无形资源以及积累的知识在企业间存在差异，资源优势会产生竞争优势。打破了经济利润来自垄断的传统经济学思想，认为企业资源与能力的价值性和稀缺性是其经济利润的来源。关注哪些资源可以成为企业战略的基础，在实践中又如何识别和判断不同资源的价值。资源学派：将内部分析(即能力分析)与产业环境的外部分析(即结构学派的分析)结合起来。从结构学派到能力学派再到资源学派，竞争战略理论经历了一个否定之否定的发展过程。精密机加工光学技术微电子技术35mm单反照相机紧凑型时尚型相机EOS自动聚焦相机数码相机静态摄像相机黑白复印机彩色复印机彩色激光复印机激光复印机基本传真激光传真掩模对准器受激准分子对准器步进对准器喷墨打印机激光打印机彩色影像打印机计算器笔记本电脑佳能:产品和技术能力第一节企业资源分析二、企业资源分类一有形资源二无形资源三人力资源（一）有形资源：可见的、能量化的资产。第一节企业资源分析//较容易地识别和评估，并在各项财务报表中反映//一般可以从市场上获得，用货币度量//从有形资源中难以获取额外收益//财务数据仅是有形资源分析的起点包括：财务资源、实物资源对有形资源的评估包含三个问题：1、有没有机会可以更经济地使用有形资源；2、有没有可能在有更高利润的地方被利用；3、针对环境变化及发展目标，有形资源的缺口有多大，如何进行先期投入。（二）无形资源：组织、技术和商誉1、特点：2、战略价值•组织与制度：组织运行方式、管理体系及效率•商誉和名声：与公司形象、品牌口碑有关•知识、技术及诀窍：先进性、独创性和独占性///不容易从市场上直接获得//不容易用货币度量、也不易转化为货币//价值的不转移性，甚至在使用中越增值//在长期的经营管理实践中逐步积累起来//不易被竞争对手获知、模仿或取得早在1990年，美国企业有形资本与无形资本的比例为37:63，无形资源越来越成为企业核心能力的基础。第一节企业资源分析品牌的顾客认知定位（三）人力资源（或人力资本）：特殊资源1、特点评估人力资本非常复杂困难个人技能不等于协同效应现在的技能不等于未来的业绩员工处在不断流动之中2、衡量标准///达成目标///解决问题///相互沟通///团队工作/知识结构/技能/决策能力/团队使命感/奉献精神/团队工作能力/整体机敏度第一节企业资源分析三、企业资源的分析评价1、对资源的评价指标：耐久性：组织资源能力的折旧或过时的速度；可模仿性：组织资源能力被其他组织复制的速度。2、资源的使用与控制分析：将资源使用与战略目标联系起来基本方法——比较法//纵向比较：与以前对比发现重大变化，揭示发展趋势//横向比较：与主要对手进行对比，发现优势与劣势，这是最重要的。//与产业成功的关键因素对比：不同产业在不同时期对企业的要求是动态变化的。第一节企业资源分析•容易被模仿的资源能力的特征：一是透明性：易于被对手理解掌握的程度。例如吉列的传感器剃须刀技术难以模仿，因为生产设备及其昂贵而复杂。二是可转移性：从一个地方转移到另一个地方，或在另一地方重现的可能性。例如法国葡萄酒的土地及气候条件难以异地获得。三是可复制性：学习模仿的容易程度。例如宝洁公司的品牌运营与协调能力，难以复制。长周期资源1、专利、品牌2、强有力的保护屏障3、高效的组织系统标准周期资源1、常规的规模化设施2、有效生产的过程短周期资源1、容易获取的资源2、容易被模仿的资源3、一定的市场知名度资源的耐久性高：难以模仿低：容易模仿例：新技术的出现会使企业产品过时。利用他人开发的基础技术制造和销售微处理器，一直是英特尔公司的关键能力。但是到开发奔腾芯片时，英特尔发现已经用完了所以可以找到的技术。管理层认识到，没有自己的基础研究和技术开发，公司的竞争优势必将逐步丧失。只有资源和能力是一种稀缺资源时，企业才能因此获得经济利润。丰田公司在控制成本上的技能，沃尔玛运用供应链数据有效地控制库存的技能都是别人没有的，因此成为利润的来源。3、资源的应变能力分析：处于多变环境的企业第一步，确定企业内部、外部主要的不确定因素第二步，分析目前针对不确定性而投入的资源第三步，分析企业相对于不确定因素所需的灵活性第四步，设计实施针对不确定因素的行动方案4、以资源为基础的战略分析方法：五个步骤第一步，识别企业的资源，并区分为优势与劣势两类；第二步，把企业资源组合获得的特殊能力，是取得成功的最可依赖的力量；第三步，从优势的耐久性和对赢利的贡献两方面，评价这些资源的价值潜力；第四步，选择有利于增加机会的资源能力开发战略，为最优战略；第五步，分析资源缺口，提高投资效率，扩大优势资源。第一节企业资源分析传统工业逻辑VS互联网思维•2015年是一个转折点。华为遵奉传统工业逻辑，击败了互联网思维的小米。华为更注重于产品和技术，注重产品力的竞争，而坚持品质和技术是华为成功的重要基因。•2014年，在娴熟掌握营销之后，华为长期的技术储备和人才优势逐渐发力，产品力的优势日益显著。华为先后推出了P7、荣耀6、Mate7、荣耀6plus等多款产品，既有成功突破中高端壁垒的产品，如Mate7；也有引领潮流的产品，如荣耀6plus的双镜头，外观设计与技术都做到了行业前列。•小米起步早，把握住机会，互联网营销比国内同行做的好，一度占据较大优势，但现在这个优势正被华为打垮。相对比，小米2014年推出的小米4和小米note都缺乏亮点，外观设计略显平淡点。•只有技术和营销都领先的企业，才能成为真正的王者，小米与华为相比，营销水平极高，但是在产品力、技术力和人才储备上远不及华为，因此与华为的差距正逐渐拉大。一、何为能力1、能力：企业配置资源的效率，是整合企业资源并使价值不断增加的技能。2、特质：•真正的能力来自于各项资源有效的组合：组织的人力资本最为关键。•多种多样、多层次：作用的场所不同，影响力也不同二、企业的能力评估1、功能分类法：传统分析方法2、价值链分析法：波特教授提出共性：用系统层次分解的方法对企业能力进行分析第二节企业能力评价3、企业能力的比较分析：标杆学习1）弄清楚企业需要改进的活动和功能2）找到在这些活动和功能方面领先的企业3）与这些公司接触，分析其出色之处4）改善企业的有关功能和活动第二节企业能力评价//功能分类法：根据生产经营过程中的各项功能或职能来分析//价值链分析法：根据企业活动的连续过程来分析企业能力三、价值链分析法：迈克尔·波特1、价值链：企业各种价值活动相互联系、相互作用而形成的链条价值链系统在考察一个企业的价值链时，应把它与上下游产业联系起来统一考虑，构成一个价值系统。///竞争能力体现在设计、生产、营销和交货等相互关联的活动中；///不同的价值活动对企业成本降低有各自的贡献。第二节企业能力评价多元化企业供应商价值链企业价值链渠道价值链顾客价值链业务单元价值链业务单元价值链业务单元价值链供应商价值链渠道价值链顾客价值链•企业价值链系统小资料：利润在价值链上转移伴随着价值链上的成熟，行业利润将向客户端不断转移。在产业初期阶段，利润主要受制于技术的局限性，集中于零配件制造商；随着产业进一步的成熟，品牌生产商的地位将不断上升，这主要得益于市场的开拓；市场进一步成熟，产品差异性越来越小，流通渠道主控力量加强，获取的利润上升。流通环节的分销机构及电子商务的崛起，证明了在工业高度发达的环境下，终端意味着利润，普通消费品只会越来越受制于大型流通机构。电子商务的兴起，也见证了价值链利润下移的趋势。实例：共同的价值创造•宝洁在华的快速成长，也是合作企业快速成长的过程。供应商有的是提供原材料的，有的是做包装，有的是固定资产比如设备，有的是提供服务的。其中有的是土生土长的乡镇企业，伴随宝洁成长而成为为业内龙头老大；有的是随着宝洁在中国投资也从海外追随而来，成为中国当地就业和创收一支重要力量。•安庆恒昌机械公司，是一家为宝洁提供生产设备的供应商。随着合作的深入，恒昌生产的设备已经销往宝洁全球不同的工厂。宝洁的业务成长帮助了恒昌，同时恒昌也帮助宝洁进入各个新兴市场。•大润发集团刚进入中国时，宝洁即同意向它直接供货，更重要的是宝洁还把自己对市场和消费者的理解和经验分享给它们。宝洁对品类管理有自己的研究，大润发也关注这样的事情，宝洁会把研究结果分享到大润发；反过来，大润发做过了类似的研究，宝洁就不必重复做同样的研究，而是共享研究成果。•宝洁的价值链运营是在寻求1+12的效果，把饼做大，把能够共享的资源都拿出来一起分享，做到更好的互补。3、价值活动的划分•价值活动：构成企业价值链的各组成部分的活动•波特的分类：一是基本活动，二是支持性活动第二节企业能力评价营销和销售商务支持和顾客服务外部后勤生产运营内部后勤基本活动利润润利人力资源管理和开发技术活动：研究、开发、设计基础性活动：计划、财务、管理信息系统、法律服务支持性活动基本活动：如何将输入有效地转化为输出，直接与顾客发生各种联系。(1)供应：原材料编码、适度的库存、检验制度(2)制造：连续生产能力、对订单的快速反应、高效率的设备(3)成品物流：订单分解、快速配送、合理库存(4)销售：企业客户直销、消费者销售、价格影响力(5)服务：客户培训、正确安装、技术服务、定期拜访和替换件库存支持性活动：主要是内部过程。可以分为：(1)基础性设施：信息系统、较少的层级、简单的计划系统(2)技术活动：基于顾客需求的产品研发和工艺创新(3)人力资源管理：薪酬制度、人力开发、优秀人才激励(4)采购管理：采购程序和评价系统，与供应商合作方式4、价值链分析的内客价值链分析方法把企业视为一系列输入、转换和输出活动的动态集合，而每个活动都是价值创造过程中的一个阶段。不同行业中的核心价值创造环节是不一样的，优秀的企业往往能够抓住提升价值的关键环节。1）单环节能力分析：发现在某一价值活动上的优势和弱点2）综合能力评价企业优势：来自于单个环节活动；来自于各环节活动之间的结合；来自于范围更广的价值网络。第二节企业能力评价化工、钢铁、水泥等重资产行业：制造环节是价值链的核心环节，成本集中于生产阶段。如，钢铁业的矿石和焦煤占到了全部成本70%以上；食品、医药和日用品等轻资产行业：销售环节是价值链的核心环节，生产成本在总成本中的比重偏低，精确定位目标客户和有效产品推广才是关键所在。如，五粮液的生产成本在整个销售收入中只占20%，其价值链提升的核心在于品牌管理和市场推广。农夫山泉中国的水行业是一个竞争激烈的行业，有农夫山泉、娃哈哈、乐百氏、康师傅、屈臣氏、可口可乐、雀巢和依云等数十个国内外品牌，包括了矿泉水、纯净水和蒸馏水等众多类型。水行业的一个特征是其生产成本非常低廉，一瓶水的售价普遍在1元-1.5元，但它的生产成本往往仅有0.5元左右。不少企业依然把重心放到进一步降低成本上。例如，在生产过程中采用吹瓶和罐装一体化的工艺，或者是采用用料更省的轻量罐装瓶等。但是成本并不是农夫山泉看重的竞争力。农夫山泉的产品定位在天然水而不是纯净水，建设健康、富含微量矿物元素的天然水源处于其价值链的核心。“农夫山泉有点甜”的广告暗示其水质良好且有益健康。齐心文具文具行业是个门坎不高、竞争激烈的行业，全国的文具企业有8000余家。但齐心文具能够脱颖而出，与其在价值链中的正确定位有关。齐心文具瞄准大型企业和政府部门，将文具品牌和文具定制服务作为其核心环节，而价格（成本）反而不是第一位因素。因此，齐心文具实践了“大办公”概念和定制服务概念。“大办公”针对机构客户的需求，提供品种繁多的办公系列产品。鉴于此，齐心文具提供了上千种文具产品，包括文件管理用品、办公设备和桌上文具等等。当然，齐心文具自己生产利润率相对较高的文件夹和碎纸机等产品，通过OEM定制自己不生产、利润率不高的产品，然后自己做品牌整合。针对大客户推出