战略管理终稿PPT85页

战略管理绪言一、战略管理的重要性、目的二、企业战略管理的三个层次：公司策略、企业策略以及部门策略三、企业策略的基本架构公司策略•多角化策略•购并策略•垂直整合策略竞争策略•产业分析•进入策略•价格策略•产品策略•技术策略•策略性的MIS组织结构控制系统策略形成执行策略第一章策略的基本概念一、策略管理与决策体系管理决策体系企业目标公司策略（CORPORATESTRATEGY）企业策略（BUSINESSSTRATEGY）部门策略（FUNCTIONALSTRATEGY）管理技术（MANAGERIALTECHNIQUES）二、策略的特性1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。三、策略的阶层1、策略的阶层2、公司赚取超额利润的两种来源部门策略超额利润进入有利的产业公司策略增加企业竞争优势企业策略策略形成激励制度控制系统组织系统内容形成过程策略执行四、策略规划的优劣点1、策略规划的优点•公司目标清楚•统一思想•清楚企业未来发展方向•激发创意•促使经理人员采取策略性思考2、策略规划的弱点•成本很高•将策略规划当作形式五、策略与口号管理1、口号管理是指企业一般常采用的策略，如提高质量，降低成本，加强促销，提高研究开发水平，发展良好顾客关系，多角化进入高成长企业等基本动作。2、没市场地位的企业只有落实这些基本策略，但若企业有市场地位还可采用其它策略。六、策略的定义与要件1、策略的定义：决定企业长期目标，采取行动分配资源来达到目标（CHANDLER（1962））。能将公司主要目标，政策以及行动统合为一紧密的整体，良好的策略是根据企业本身的优劣势，未来环境的变化，对手的行动来分配资源追寻独特，永续经营的定位（QUINN）。2、策略的要件（四个要件）•产品市场的界定•竞争市场的优势•企业的成长方向•综效产品市场渗透产品发展市场发展多角化或垂直整合旧新市场旧新成长方向矩阵3基本策略•成本领导•产品差导化•集中策略4基本策略的要件成本领导产品差异化成本领导市场/产品范围竞争优势成长方向综效大量市场市场区隔特定市场成本及价格品质品质产品属性市场渗透市场发展产品或市场发展生产效应品质无5策略形成的基本模式策略的形成外在环境分析：确定潜在机会与威胁内在环境分析：确定企业竞争优势与劣势个人价值策略社会与利益团体组织结构控制系统策略的执行MIGHTDOWANTTODOCANDOSHOULDDO1〕内部分析SWOT2〕外在环境分析：社会、经济、技术、政治环境、社会环境与社会价值观念的变迁，及社会风气的变化•最重要的环境是企业竞争环境•竞争环境最重要的分析是产业分析•进入状况•阻止别人进入产业•均衡第三章竞争策略一、四种市场结构•完全竞争市场•垄断市场•垄断竞争市场•寡头市场完全竞争市场和垄断市场为少见情况，因此在垄断竞争市场和寡头市场下的竞争是策略上的重要课题。二、厂商之间的依赖性•合作策略•竞争策略A）现有厂商与潜在进入者的竞争B）厂商和行业中现存的厂商的竞争三、竞争策略的基本分析主要厂商是否阻绝新厂商进入竞争或合作价格竞争市场权力现存竞者进入阻绝策略•授权对手•触动策略•吸脂策略•最惠国待遇•小吃大策略首动利益产品定位空间竞争价格歧视计划性落伍合作竞争NONO口号管理YESNOYESYES1、限制定价2、超额设备3、品牌扩散4、提高对手成本四、决定合作或竞争的因素1、厂商的数目2、成本结构3、产业需求成长率4、产品的同质性5、产业的经济循环五、合作的方式1、明显合作方式盖瑞晚餐；固定价格；划分市场；月亮系统方式2、潜在合作方式产业公会；转包；专利授权；价格领导；最惠国待遇六、合作不能持久的因素1、价格隐蔽性2、发现受骗到报复有时间差3、在市场需求比较高时或有大订单来的时候，合作容易瓦解4、合作造成的超额利润会吸引新进入者IBM利用本身市场权力来增强它在市场的竞争能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反托拉斯法的行为:1、提前宣布新产品的推出2、捆束策略3、主机价格高,周边设备价格低4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的IBM主机5、免费训练使用者6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低7、如果目前使用者计划要转换到别的机种，IBM拒绝展延它的契约8、IBM利用本身的购买能力要求供应商也要用IBM的主机9、垂直整合，要进入电脑租赁业10、IBM为了鼓励买主用租赁而不用购买的方法，采取了以下措施：（1）IBM常常改变主机的机型（2）购买的价格比租赁的价格高（3）IBM给旧机型折价非常低（4）如果消费者用购买的方式用电脑的话，IBM的维护费就增加了很多。这些策略的目的在于增加IBM长期的市场竞争力第三章多角化策略一、多角化动机1、原有的产业凋零，企业必须多角化进入新产业；2、厂商发展出副产品，利用副产品进入新产业；3、厂商利用现有的竞争优势，如分配通路、产品技术进入其他产业、增加原有产业的附加价值。二、企业成长的策略选择后向前向垂直整合产品发展市场发展市场渗透区域扩充扩充产品、市场及地理区域扩充现有企业复合企业式多角化关联性多角化多角化成长服务行销技术分配通路零组件技术基本原料制程技术产品技术三、多角化策略1、垂直整合2、关联性多角化3、非关联性多角化四、多角化方式1、内部成长2、外部购并五、多角化分析模式1、SWOT分析2、BCG（BostonConsultingGroup)多角化策略分析方法•产品生产周期•学习曲线•BCG矩阵•策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略•执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务（待续）•BCG的问题：从理论上而言：（1）BCG并不是一个利润极大化的方式；（2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定；（3）BCG并不重视综效（4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中执行上的问题：（1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；（2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的关系；（待续）（3）BCG并没告诉厂商如何去找新的投资机会。•修改的BCG方法成高长低率高低市场占有率明星产品问题儿童金牛产品狗类产品第四章策略执行与策略规划制度一、策略执行的重要性二、策略与组织之间关系回馈公司多角化策略全球性策略组织结构•分化功能组织事业部•整合矩阵式组织组织层次控制系统•建立目标市场控制•绩效衡量产出控制•奖惩制度管理控制文化控制三、组织结构•垂直分化•水平分化•分化后的整合研发产品3产品2产品1生产行销人事财务CEO功能式组织结构事业部四事业部三事业部二研发行销生产事业部一CEO会计、人事、公关事业部式组织生产工程行销财务研发采购功能部门经理CEO计划A计划B计划C矩阵式组织结构四、控制系统1.策略性控制系统的设立在于确保策略得以执行2.控制系统设立的三步骤：（1）确定组织的策略目标（2）根据目标加以监督、均衡（3）以奖惩制度明定绩效，利用控制系统所获得的信息修正原先策略规划的假设以及推理过程四、控制系统市场控制产出控制管理控制文化控制利润中心成本中心预算公司文化股票市场占有率标准成本价值观念投资报酬成长率规章制度社会化过程现金流量3.控制方式：市场控制；产出控制；管理控制；文化控制五、策略规划系统策略规划单位综合目标计划周期策略形成战术计划行动计划公司企业功能部门132645789101112五、策略规划系统1.公司总体目标，公司哲学及主持人个人价值2.公司绩效目标，策略规划准则，公司资产组合情况3.企业目标，企业的产品及目标市场范围4.形成企业策略包括SWOT分析及策略要件5.形成功能部门策略6.整合各企业策略（总公司或总管理处），形成公司策略7.形成企业战术计划8.形成功能部门战术计划9.公司主要资源分析10~12.形成各级预算，由总公司批准第五章产业分析及竞争策略的基本概念一、产业定义二、结构－行为－绩效命题（S－C－P）三、产业组织的S－C－P命题基本情况需求面供给面•价格弹性•原料•替代品•技术•成长率•产品耐久性•产品性质•价格/重量•购买方式•政府政策市场结构•市场集中程度•进入障碍•产品差异化•垂直整合程度•成本结构市场行为•定价策略•广告策略•投资策略市场绩效•获利率•生产力成长率•技术创新四、波特的竞争力分析供应商谈判筹码现有业者之竞争潜在竞争者的威胁买主谈判筹码替代品的威胁五、三种最基本的竞争策略成本领导策略产品差异化策略集中策略第六章进入策略与进入阻绝策略一、维护长期利润的两个策略：进入策略阻绝策略二、进入决策•进入产业后的利润进入成本+退出成本进入阻绝策略进入后利润现有厂商的报复厂商的数目资产特定性名声效果策略的重要性现有产业利润进入成本+退出成本•经济规模•资产特定性•已有合约•投资•学习成本•使用者转换成本•产品空间•先进品牌优势•专利(结构性的进入障碍)二、进入决策•进入成本是厂商为了要达到和目前竞争者具有相同地位所需要的成本•影响进入成本的因素：（1）经济规模；（2）现存厂商的品牌的竞争优势；（3）消费者的转换成本；（4）产品空间；（5）专利权三、影响进入后的利润的因素1.进入产业的潜在平均利润；2.现有厂商对新进入者的策略。报复策略分析：领导厂商；报复也损害现有厂商的利益；进入成本高，厂商报复的机会不高；现有厂商可以建立报复的名誉。四、进入阻绝策略1.先占策略2.超额设备3.限制价格策略4.提高竞争者成本策略五、进入策略1.以新科技进入市场的策略2.进入者以小型的规模进入3.以合资的方式进入4.以授权的方式进入第七章订价策略一、价格在策略上的重要性1.价格对利润的影响2.价格并不是有效的竞争工具：（1）价格是由其他策略因素所决定的，例如竞争的形态、厂商的目标以及竞争优势等；（2）价格当作一个竞争武器可以随时改变；（3）两阶段竞争法，第一阶段要做的策略性决策如产品线的广度、科技领先的程度、目标市场的选择，然后投资，当投资完成后再做第二阶段的决策，如价格、服务态度、产品的保证。二、合作定价•公会定价•价格领导•功能定价•触动定价三、竞争订价策略1.厂商混淆市场，不让消费者有比价的机会2.掠夺式订价3.价格歧视：（1）不同的价格弹性市场收取不同价格（2）双段定价四、影响合作或竞争的因素•产业的成本结构•产业的需求成长量和需求弹性•企业本身的因素•多重市场接触产业基本状况企业策略•价格弹性•需求成长率•价格隐密性•生产弹性•成本优势•新竞争者•规模小的竞争者•多重市场接触竞争定价•价格定价•掠夺式定价•限制定价合作定价•价格领导•公定价格•功能定价•触动策略OR第八章产品差异化与产品线竞争一、行销策略中的4个部分：价格、产品、促销、行销渠道二、产品策略中的产品同质与产品差异三、产品差异化的分析架构四、垂直产品差异化1.最佳品质不等于品质最高（1）生产高品质产品成本昂贵产品差异化功能性p.d.知觉性p.d.垂直p.d.水平p.d.广告p.d.最佳产品品质品质和讯息最佳产品线广度最佳产品定位劝说式广告讯息式广告掠夺式广告合作式广告四、垂直产品差异化（2）在有些情况下，服务性的产业和消费者之间存在信息差距，厂商无法分辨出哪些消费者是厂商本身所需要的消费者2.经验产品3.转换成本问题4.产品品质中的耐久性五、水平产品的差异化•水平产品的差异化是指：生产者以同样的成本生产不同的产品，而消费者根据本身嗜好选择产品。•水平产品差异化的原则：尽量制造和竞争者不同的产品，以避免面对面的竞争，落入价格战的局面。此原则考虑下列因素：（1）消费者嗜好的集中程度；（2）商圈效果；（3）如果价格竞争不存在，厂商生产同样产品也不忧虑竞争，如夜市、家具城。六、产品线竞争1.产品互斥现象2.品牌扩散3.范畴经济七、知觉性产品差异化第九章垂直整合的策略一、从策略的角度来看垂直整合二、从财务和经济的角度来看垂直整合三、垂直控制的工具四、垂直整合存在的问题五、部分整合一