战略管理课件第七章

中国矿业大学管理学院第七章战略制订与选择StrategicManagement2内容提要1战略匹配2战略选择3战略方案设计StrategicManagement学习的重点战略制订的一般框架SWOT的战略运用大战略矩阵IE矩阵SPACE运用方法战略选择的定性检查及QSPM3StrategicManagement学习的难点战略方案选择的逻辑框架大战略矩阵SPACEQSPM8-4StrategicManagement5战略选择的三个问题是什么•哪种选择最合适怎样做•实施这个选择最佳方法何时做•时间和机会StrategicManagement战略选择的逻辑框架6StrategicManagement7战略制定与选择的一般框架1.战略分析：EFE；CPM；IFE2.战略匹配：SWOT；GS；IE；SPACE;BCG；GE3.战略评价与选择：QSPMStrategicManagement8第一节战略匹配关键内部因素关键外部因素所得战略过剩资源有线电视行业年增２０%收购有线公司能力不足两家竞争者退出本行业横向一体化较强的研发青年人数减少为成年人开发产品高层领导精力有限水饮料行业增长缓慢剥离或出售StrategicManagement一、ＳＷＯＴ矩阵9优势劣势机会威胁StrengthWeaknessOpportunitiesThreat战略方案StrategicManagement10SWOT矩阵内部优势与劣势外部机与威胁内部优势（S）1．2．3．4．内部劣势（W）1．2．3．4．外部机会（O）1．2．3．4．SO战略（发展型战略）发挥内部优势，利用外部机会。WO战略（扭转型战略）利用外部机会，克服内部劣势。外部威胁（T）1．2．3．4．ST战略（防御型战略）利用内部优势，回避外部威胁。WT战略（退却型战略）克服内部劣势，回避外部威胁。StrategicManagementSWOT的战略案例11StrategicManagement二、大战略矩阵12市场增长（快）竞争地位（强）1重新制订市场开发或产品开发战略2横向一体化3分离4清离1市场开发或产品开发2纵向一体化3同心多样化1同心多样化2复合多样化3合资1抽资转向或收缩2同心多样化3复合多样化4分离5清离M2M1M4M3市场增长（慢）竞争地位（弱）StrategicManagementM1、M2战略选择Ｍ１对这类公司，密集型是适当的战略。当公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。Ｍ２这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。加强型战略通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。13StrategicManagementM3、M4战略选择Ｍ３这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。Ｍ４这类公司有能力在有发展前景的领域中进行多元经营。这是因为第四象限公司具有较大的现金流量，并对资金的需求有限，有足够的能力和资源实施集中多元化或混合式多元化战略。同时，这类公司应在原产业中求得与竞争对手合作与妥协，横向合并或进行合资经营都是较好的选择。14StrategicManagement三、IE矩阵15IFE加权总分EFE加权总分4.03.02.01.04.01.03.02.0123698754StrategicManagementIE矩阵的战略选择1617356984处于1、2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门处于3、5、7格的业务部门属于维持型部门处于6、8、9格的业务部门是衰退型的部门竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格或其附近内部-外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争态势可选战略2StrategicManagement2019/9/817四、战略地位与行动评价矩阵（SPACE）CA（竞争优势）保守防御进取竞争FS（财务优势）ES（环境稳定性）IS（产业优势）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1•选择构成FS、IS、CA、ES的一组变量•对构成FS、IS轴的各变量从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES、CA轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值•将各数轴所有变量的评分相加，再除以各数轴的变量总数，得出各数轴的平均分数•将各坐标轴的分数相加，得出X轴和Y轴数值绘出焦点操作方式：StrategicManagement2019/9/818企业的持续发展需要三个层面业务的支持价值时间第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务机会衡量标准•利润•投资资本回报•销售收入•净现值•选择方向的价值关键成功因素•集中于业绩•营造创业环境•未来业务中的地位员工•业务维持者•建立业务者•思考者与探索者能力•自身拥有完整的能力基础•可以整合或自己发展需要的能力•能力要求可能不十分清楚激励理念•以财务方面为主•以里程碑为主•以行为和具体工作为主StrategicManagement2019/9/819企业发展的核心问题是寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务机会企业的发展StrategicManagement20第二节战略选择一、战略选择的标准；二、QSPM三、应考虑的非定量因素四、战略选择的陷阱StrategicManagement21一、战略选择的标准1、适应性测试。与组织的使命和目标是否一致对发现的问题解决到什么程度；是否完全利用机会和优势２、竞争优势测试３、业绩测试４、可行性测试５、可接受性测试StrategicManagement22二、战略选择的定量分析方法１、列出关键的机会、威胁和优势、劣势２、分配权重３、确定备选方案４、确定吸引力分数５、计算吸引力总分６、计算吸引力总分和StrategicManagementQSPM23定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。关键外部因素权重AS备选战略战略1战略2战略3TASASASTASTAS关键内部因素123n123nAS=吸引力分数；TAS=吸引力总分；吸引力分数：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力StrategicManagement24三、战略选择中应考虑的其他非定量因素１、企业过去战略的影响２、企业对外界的依赖程度３、管理者对待风险的态度４、企业文化与内部权力关系５、时间关系６、竞争者的反应StrategicManagement25四、战略选择陷阱１、盲目跟随２、墨守成规３、军备竞赛４、多方出击５、孤注一掷６、本末倒置７、克服缺点StrategicManagement26第三节战略方案设计一、战略背景二、战略思想三、战略目标四、战略阶段五、战略重点六、战略策略七、结论