战略规划的知与行-济南课件XXXX1125

Copyright©[e-mail]第2页目录¾ ¾ ¾ ¾ ¾ 1第3页战略是什么？¾ - - - - ¾ ¾ ¾ 纵向指标横向指标选择未来到达的位置路径1路径5路径4路径2路径3明确当前的位置所需的资源配置2• • • 第4页战略管理的理想境界¾ Ø “”--Ø “”--Ø -“”“”“”“”3第5页战略的驱动因素：唯一不变的是一切都在改变• • • • 4第6页与时俱进：随着环境和形势的变化，战略管理范式不断演进• 战略规划学派：想上哪去就做去的准备，然后行动；- 1960年代，三安范式，安东尼、安索夫、安德鲁斯• 产业组织学派：选择一个容易走的地方- 1970年代，奎因：逻辑改良主义；明茨伯格：战略是意外的产物，管理不确定性成为企业的核心能力；钱德勒：组织结构随战略而改变；彼得圣吉：学习型组织。• 环境适应学派与逻辑改良主义：哪地适合就往去哪- 1980年代，哈佛大学商学院，梅森、贝恩、迈克尔波特，SCP/PIMS• 资源基础学派与核心竞争力理论：练好走路的能力- 1990年,美国的普拉哈拉德和哈默在著名的《哈佛商业评论》发表的《公司核心竞争力》战略的思考方式5第7页企业战略管理体系概览• • • • • 6第8页新经济时期战略管理面临的新挑战¾ ¾ ¾ 7第9页企业生命周期与战略规划诉求研究8• 第10页• • • 技术革命对传统产业和创新产业的影响9p p IT第11页商业模式创新在企业战略规划中的应用¾ ¾ Ø Ø Ø Ø Ø 10第12页中国企业战略管理中的困惑与误区• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 11第13页中国企业的战略管理环境有历史特点战略环境特点• • • • 战略选择特点• • • • 12第14页O2O(OnlineToOffline),线上到线下¾ O2OOnlineToOffline/O2O,O2O1.O2OO2O2.O2O(1)(2)(3)3.O2O(1)(2)C(3)BC4.O2O(1)(2)• • • • • • • • • ……第15页案例分享-1：金风科技的战略规划13第16页小组讨论与分享一：O2O商业模式¾ O2O¾ 3¾ 8¾ 2¾ 2第17页第一部分小结¾ ¾ ¾ ¾ 第18页目录¾ ¾ ¾ ¾ ¾ 14第19页战略规划主要内容包括：公司战略、业务战略和职能战略规划的设计愿景使命战略目标业务组合竞争策略职能战略公司战略（总体战略规划）业务战略规划职能战略规划15第20页战略管理“三步曲”：战略分析、战略规划和战略实施体系设计，可以归纳为21个步骤12151310111416172118192• • • 47319568一、战略分析二、战略规划业务竞争战略三、战略实施体系20整体战略规划16第21页STEP1.宏观环境分析• • 17第22页通过进行宏观环境分析，明确XX公司所处工程建设行业面临的机遇和风险• • • • ISI• Internet– ()– – • • ……/第23页通过PEST工具，对XX公司目前所处的外部环境进行全面深入分析• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 第24页STEP2.行业和市场分析• • • • • 18第25页对XX公司现有的业务所处领域、行业和市场进行初步分析v v v v v v ()v v v v ()v v v v v • • • • • • • • 第26页我们将通过波特的五力模型工具，对行业及其产业链上下游进行全面系统的分析1.供应商能力的决定因素• 投入的区分• 行业内供应商与公司的转换成本• 替代投入的出现• 供应商的集中程度• 销量对供应商的重要性• 与行业总购买有关的成本• 投入对成本或区分度的影响• 行业内公司前向整合与后向整合的威胁的比较5.竞争的决定因素• 行业增长• 固定(存储)成本/增值• 产品差异• 品牌知名度• 转换成本• 集中与平衡程度• 信息复杂程度• 竞争对手的多样性• 公司股份• 退出障碍4.替代产品威胁的决定因素• 替代者的相对价格表现• 转换成本• 购买者使用替代品的习性(倾向)3.购买力的决定因素• 讨价还价手段(因素)– 买方集中程度与公司集中程度– 购买数量– 买方转换成本与公司转换成本比较– 买方信息– 逆向整合能力– 替代产品• 价格敏感度– 价格/总购买– 产品差异– 品牌知名度– 对质量认识的影响– 买方利润– 决策者的激励机制2.进入障碍的决定因素• 规模经济• 专利产品区别• 品牌知名度• 转换成本• 资本要求• 分销渠道的获得• 绝对成本优势– 专利学习曲线– 必要投入的获得– 专利、低成本产品设计• 政府政策• 预期报复2.新进入者5.行业竞争对手竞争激烈程度3.买方4.替代者1.供应方第27页行业分析内容主要包括：行业发展总体态势分析、生命周期分析、产业链分析、行业盈利性分析和行业关键成功因素分析等/• • • • • XX• • • • • 第28页示例：国际工程市场分工体系不断深化，发展中国家公司基本处于分包地位p p PMC– – p p EPC– – p Ø • • • • § 第29页市场需求分析主要分析国内外工程建设的市场需求情况及客户期望/• • • XX//• /• /第30页竞争分析主要分析：XX公司面临的国内外竞争者的情况• • • XX/• • 第31页通过运用外部因素评价矩阵（EFE)工具，找到对XX公司及工程建设产业影响最大的关键外部因素关键外部因素权重评分加权评分机会威胁总计1=2=3=4=1.2.n.1.2.n.1.0第32页STEP3.企业现有的内部资源和能力进行评估• • • • 19第33页同时对企业现有的内部资源和能力进行评估，并分析资源整合、能力提升的空间v v v v v v v v ……v v v v v v ……v v v v v v ……XXXXl 现有资源l 运营能力评估l 管理能力评估• 资源如何优化整合？• 能力如何与业务匹配？如何提升？• • • • • • • • 第34页我们将重点对XX公司一些关键、特殊的战略资源和能力进行客观地分析和评审，发现和发掘其中可能存在的潜在机会独特经营能力促进增长技能特权资产特殊关系XX123XX123455XX/1234XX1XX23第35页1=2=3=4=1.n.1.n.1.0通过运用内部因素评价矩阵（IFE），找到对XX公司各业务板块所处产业影响最大的关键内部因素，为未来的资源整合和能力提升指明方向第36页STEP4.对未来可能进入的新业务单元或新的市场空间进行分析• • • • 20第37页同时对XX公司未来可能进入的新业务单元或新的市场空间进行分析新业务单元分析项目内容工作方法• -/--/• • • • • • • • • • /• • • • • • • • (/)• • • • • /• • • • CADB第38页机会-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………优势-S弱势-W威胁-TSOWOSTWT通过使用SWOT工具（优势-劣势-机会-威胁矩阵），从各种外部因素中找到潜在的机会和挑战，并制定相应的对策说明¾ 是制订战略的匹配阶段的分析工具。¾ 这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。第39页SWOT分析把XX公司内部竞争力与外部环境分析结合起来/• • • • XX• /• /• /• • 第40页STEP5.行业管理者因素分析• • • 21第41页作为集团的下属企业和集团的核心业务板块，XX公司的战略规划必须充分考虑国家工程建设行业中长期产业发展规划和国资委以及母公司的期望─ 2010年铁路建设市场，计划完成7000亿元的基本建设投资，铁路建设将继续保持高位运行；公路建设市场，预计高速公路的投资将达到4000-5000亿元，农村公路将达到2000亿元，整个公路建设市场较上年略有下降，但仍维持在较高水平；航务工程建设市场，区域性需求仍然存在，预计沿海港口投资额将达700亿元，内河航道及内河港口将达200亿元；疏浚市场，预计疏浚业务增长势头较前些年有所回落，但围海造地市场前景广阔；轨道交通建设市场，目前正处于大规模建设时期，国务院已批复22个城市地铁建设规划，总投资达8820亿元，轨道交通建设市场前景看好。。。。。XX─ 集团第X公路工程局有限公司（简称XX公司）是以路桥施工为主业，集铁路、隧道、机场、水工、市政、工程施工设计、咨询、监理等为一体的具有公路工程施工总承包特级资质的多元化经营的大型国有施工企业。。。。。─ 全面贯彻党的十七届四中全会、中央经济工作会议和中央企业负责人会议精神，深入落实科学发展观，以提高企业发展质量和效益为主线，做强主业增实力，优化布局调结构，应对挑战保增长，推动集团持续健康发展。─ 公司的主要经营指标，在上年基础上保持适度增长，具体为：新签合同额3600亿元，完成营业额2400亿元，实现利润总额105亿元。（资料来源：孟凤朝在集团暨集团2010年工作会议上的报告）第42页STEP6.战略规划要能够充分结合相关利益者期望22• 利用相关利益者分析工具，保证XX公司的发展战略能够充分结合相关利益者期望/XXXX第43页STEP7.审计现有的愿景和战略23第44页STEP8.借鉴标竿企业经验• • • • 24第45页标杆企业分析的框架1.BackgroundinformationØ LocationØ RegisteredcapitalØ ManagementteamØ EquitystructureØ StartingyearØ NumberofemployeesØ Eraanalysis4.Valuechainstrategy5.Organizationandownership6.Financialperformance¾ FocusonØ Marketing,advertisingandpromotionØ Distribution(channelandsalesforce)Ø OrganizationstructureØ OwnershipstructureØ SalesØ Profit2.Strategy3.Product/marketØ MissionØ VisionØ CorporatestrategyØ KeyproductofferingsØ Marketposition第46页STEP9.确定企业新愿景和使命，并拟定未来几年内的战略规划框架• • • • 25第47页确定企业新愿景和使命，并拟定XX公司未来几年内的战略规划框架2.-1.-3.1030-4.-企业核心目的企业核心价值企业未来目标企业的未来描述企业愿景和使命的组成第48页制定宏伟的远景目标是支持XX公司快速增长的首要因素…• • • • —• • —“”“”• —• • 第49页STEP10.预测各项业务的发展潜力，并评估竞争激烈程度• • • • • • 26• • • • • 第50页预测各项业务的市场潜力358300(1.8)1590098————————————————4000(19.5)8300356200200020052010202020501999—2000,20012003200372005-20104000,800第51页评估竞争激烈程度竞争对手1234发展战略市场份额市场增长速度利润率内部资本人员品牌优势劣势结论第52页竞争态势矩阵（CPM）分析工具将帮助我们确认XX公司在各个业务领域的相对竞争地位1=2=3=4=5关键因素权重评分加权评分总计1.0评分评分加权评分加权评分12第53页