战略选择

StrategicManagementStrategicManagement第四篇战略选择StrategicManagementStrategicManagement§1中国企业战略管理困境StrategicManagementStrategicManagement一、“中国制造”引发的低成本战略思考中国制造的巨大影响力中国制造的优势？发达国家靠什么赚钱？问题：（1）低成本战略适合中国国情吗？（2）我国企业战略除了低成本战略，还有哪些竞争战略可选择？（3）什么是企业核心竞争力？StrategicManagementStrategicManagement二、中国企业多元化经营是陷阱，还是馅饼StrategicManagementStrategicManagement三、中国企业热衷于并购，却遭遇充满激情与迷茫的青春期被放大的收购氛围：2008年10月麦肯锡观点，一个周密的并购战略在市场低迷时期尤其重要。冷静的收购思考：2009年6月美国之音专题报道，海外并购，中国还在学习阶段。2003年TCL收购RCA和Thomson，2004年联想收购IBM，2008年中铝入股力拓；2010年吉利收购沃尔沃；思考：如何理性地看待并购，哪些是可触摸的事实，哪些是披着绚丽光环的陷阱？StrategicManagementStrategicManagement§2战略选择企业如何选择战略？StrategicManagementStrategicManagement7战略管理过程（动态）制定愿景和任务陈述实施外部分析(2)实施内部分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)评价与选择战略(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价StrategicManagementStrategicManagement第8页企业战略的层次公司级战略：确定行业、经营领域以及资源分配竞争战略：选定行业和经营领域后，如何和竞争对手争夺市场职能战略：在确定了公司级战略、竞争战略之后，为实现公司级战略和竞争战略，企业各个职能部门的策略StrategicManagementStrategicManagement公司战略（总体战略）业务单位战略（竞争战略）职能战略成长战略稳定型战略收缩型战略多元化成长战略一体化成长战略密集型成长战略市场渗透向前一体化产品开发水平一体化市场开发后向一体化相关多元化非相关多元化成本领先战略差异化战略集中化战略内部开发战略联盟兼并收购实现战略的可选方式企业战略国际化战略网络经济战略StrategicManagementStrategicManagement一、公司战略的选择（一）成长型战略（发展战略）一体化战略一体化战略IntegrationStrategy纵向一体化VerticalIntegration横向一体化HorizontalIntegration前向一体化ForwardIntegration后向一体化BackwardIntegrationStrategicManagementStrategicManagement纵向一体化战略前向一体化战略获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权。（1）企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。（2）企业所在产业的增长潜力较大（3）企业具备前向一体化所需要的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高。后向一体化战略获得供应商的所有权或加强对其控制权。（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（五力模型）（3）企业所在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定具体的战略简要说明适用条件StrategicManagementStrategicManagement横向一体化战略收购、兼并或联合竞争企业（1）企业所在产业竞争较为激烈；实现途径：主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势（2）企业所在产业的规模经济较为显著；（1）购买:一家企业收购另外一家企业。（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；（2）合并：两家企业合并为一家新企业。（4）企业所在产业的增长潜力较大；（3）联合：两家企业在某一业务领域进行联合。（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等具体的战略简要说明适用条件StrategicManagementStrategicManagement密集型成长战略市场渗透（MarketPenetration）产品开发(ProductDevelopment)市场开发(MarketDevelopment)多元化(Diversification)新的现有的现有的新的产品市场StrategicManagementStrategicManagement多元化VS专业化？—每个企业都面临两种战略选择：一是多产业，小规模，低市场占有率——多元化二是少产业，大规模，高市场占有率——专业化StrategicManagementStrategicManagement多元化战略多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域多元化的分类：相关多元化（同心多元化）非相关多元化（离心多元化）多元化的动因：①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标；②拥有富余资金，提高资金使用效率和效益；③获得新的利润增长点④分散风险⑤协同效应StrategicManagementStrategicManagement何时进行多元化？强大的市场地位，市场增长迅速—不适宜进行多元化较弱的竞争地位，市场增长迅速—不适宜进行多元化强大的竞争地位，市场增长放缓—进行多元化是最优选择较弱的竞争地位，市场增长缓慢—适宜进行多元化值得考虑StrategicManagementStrategicManagement企业选择多与专的几条原则:西方企业在八、九十年代的“归核运动”说明企业不要盲目多角化1、大企业可以做多，小企业必须做专;2、老企业可以做多，新企业必须做专;3、“爷爷”（集团公司）可以做多，“儿子”、“孙子”（二、三级公司）必须做专;4、有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做专;5、现有产业没有空间的可以做多，现有产业空间广阔的应当做专StrategicManagementStrategicManagement中国企业偏好多元化的原因从心理上分析：赚钱太容易、赚钱太不容易从企业发展过程分析：早期急于求成、后期资本运作StrategicManagementStrategicManagementGE多元化真相1皇家壳牌石油荷兰炼油484,4892埃克森美孚美国炼油452,9263沃尔玛美国一般商品零售447，9504英国石油英国炼油386,4635中国石化中国炼油375，2146中国石油天然中国炼油352，3387国家电网公司电力发电259,1418雪佛龙美国汽车245，6219康菲石油美国炼油237,27210丰田汽车旗本汽车235,364GE多元化真相：强大的技术能力强大的企业文化和制度众多的人才，“企业界的哈佛”的克罗顿维尔村“数一数二”战略共同的管理方式，“6西格玛”、“无边界组织”以及“WORK-OUT”管理方式2012财富500强StrategicManagementStrategicManagement国际化战略世界层次：国家之间日益增加的经济依赖性国家层次：一个国家的经济与世界其它部分互连的程度产业层次：一个企业的竞争地位以及它在特定产业中的竞争地位与它在另一个国家中地位的相互依赖的程度企业层次：企业将它的资产和利润基础扩展到国外的程度以及企业参与跨国界的商品，服务，资金和知识的流动的程度全球化的四种观点StrategicManagementStrategicManagement全球化的驱动因素●为了保障关键资源的供应（例如，石油）●为了获得低成本的生产要素（例如，劳动力）●当地政府的补贴和激励（例如，税收）●对商品化的全球产品的全球化需求●对延长生命周期的渴望●更加昂贵的生产技术要求更大的规模经济●为了保障更低的成本投入●从任何地方和到处寻找新的思想（R&D）、●更大的新的市场的出现（例如，中国，印度，俄罗斯）●通过在风险最高的地区实施本土化的生产运作来避免币值波动的风险●逐渐增加的本土化和顾客化的压力●逐渐增加的当地居民满意的压力●高投资回报●利用不同国家雇佣条件和劳动力相对实力的差异StrategicManagementStrategicManagement国际化战略的机遇和效果识别国际化的机遇寻求资源寻求市场寻找效率寻求战略性资产开发资源和能力国际化战略国际化经营战略多国化战略（Multidomestic）全球化战略（Global）跨国战略（Transnational）管理的问题和风险管理的问题和风险战略竞争效果更高的业绩回报创新利用核心竞争力进入的方式出口建立新的全资子公司许可证战略联盟收购StrategicManagementStrategicManagement战略管理母国是国际化成功的关键因素波特的国家竞争优势的决定因素要素条件基本要素-土地，劳动力高级要素-高学历的工人-数字化的通讯设施一般要素-资金，基础设施特殊要素-具有技能的人才需求条件本国自身的规模也许足够支持规模效率相关及支持产业-日本的照相机和复印机-意大利的皮鞋和皮件企业的战略、结构和&竞争行为竞争强度加速产业竞争StrategicManagementStrategicManagement战略管理战国际化略的竞争效果如果能够有效地实施和管理国际运营，通常会产生高于平均水准的回报国际多元化为取得更好的范围经济效应和学习效应提供了条件也许能够产生维持大规模研究与开发项目所必需的资源国际多元化推动了企业的创新通过更大的市场实现更多和更快的回报，为创新提供资金StrategicManagementStrategicManagement战略管理第25页政治风险国际多元化的主要风险从前任行政机构得到的立法权威也许不再有效私有财产国有化的潜在风险对外资股权的态度或规定的潜在改变的风险国家政府的不稳定性为国际多元化企业带来潜在问题StrategicManagementStrategicManagement战略管理第26页经济风险不同的通货膨胀率也会影响国际多元化企业的竞争能力私有企业资产国有化的潜在风险国际货币的差异和波动会影响资产的价值和可靠性，从而影响价格，并最终影响企业的竞争能力经济风险与政治风险互为相关国际多元化的主要风险StrategicManagementStrategicManagement（二）稳定型战略稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快发展。StrategicManagementStrategicManagement具体战略简要说明适用对象暂停战略在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面无变战略不实行任何新举动适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业维持战略为了维持目前的