战略选择—总体战略、业务单位战略

第二章外部环境分析第三章战略选择第一节总体战略第二节业务单位战略第三节职能战略第四节国际化经营战略企业战略的层次公司层战略经营单位战略1职能战略经营单位战略3职能战略职能战略职能战略职能战略经营单位战略2第二章外部环境分析第一节总体战略总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略。任务：业务选择和资源配置。企业总体战略的主要类型可分为三大类：发展战略、稳定战略和收缩战略。一、发展战略企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。发展战略主要包括3种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。一、发展战略1.一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一、发展战略二、发展战略具体战略简要说明一体化战略纵向一体化战略优点：从理论上分析，企业采用纵向一体化战略有利于节约交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户缺点：①不熟悉新业务领域所带来的风险；②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本前向一体化战略获得分销商或销售商的所有权或加强对他们的控制权后向一体化战略获得供应商的所有权或加强对其控制权一、发展战略横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略一、发展战略2.密集型战略（2014）密集型战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。安索夫的“产品—市场战略组合”矩阵。一、发展战略现有产品新产品现有市场市场渗透：在单一市场，依靠单一产品，增加市场占有率,目标是通过各种方法来增加产品的使用频率产品开发：在现有市场上推出新产品；延长产品寿命周期新市场市场开发：将现有产品推销到新的市场；在现有实力、技能和能力基础上发展，改变销售和广告方法多元化：以新技术或市场而言的相关多元化；与现有产品或市场无关的非相关多元化一、发展战略3、多元化战略战略类型战略描述相关多元化战略同心多元化企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场有利于获得融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和（范围经济）相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能、用户等风险比非相关多元化稍低一些非相关多元化战略离心多元化企业进入与当前产业和市场均不相关的领域目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险二、稳定战略稳定战略又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业三、收缩战略1、收缩战略，也称为撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略分成三种战略：紧缩与集中战略，转向战略，放弃战略三、收缩战略方式【紧缩与集中战略】：往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果机制变革财政和财务战略削减成本战略【转向战略】：更多地涉及企业的整个经营努力的改变重新定位或调整现有的产品和服务调整营销策略【放弃战略】涉及企业（或子公司）产权的变更特许经营分包卖断管理层与杠杆收购拆产为股/分拆资产互换与战略贸易（放弃战略的类型简单了解）案例1、列示产品生命周期四个阶段的名称、特征及企业应采取的战略。分析丽岛实业粤菜酒楼和快餐店各自所处的生命周期阶段2、列示波士顿矩阵个四种产品的名称3、简述稳定战略的内涵，并简要分析蔡大福采用稳定战略的原因4、逐一简述发展战略的分类及内涵，结合蔡家仑战略变革的具体措施，分析每项具体变革所属的发展战略的具体类型5、分析蔡家仑的战略变革遭到丽岛实业创业元老反对的原因。指出战略变革时蔡家仑应当如何降低变革的阻力四、发展战略的主要途径1.外部发展（购并）。外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是购并。2.内部发展（新建）。内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建。3.战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。（一）外部发展（并购）1.并购类型按并购双方所处的产业分类横向并购指并购方与被并购方处于同一产业纵向并购指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。前向并购与后向并购多元化并购指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购按被并购方的态度分类友善并购指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购敌意并购又叫恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购（一）外部发展（并购）按并购方的身份分类产业资本并购一般由非金融企业进行。目的是获得产业利润金融资本并购一般由投资银行或非银行金融机构（如金融投资企业、私募基金、风险投资基金等）进行收购。目的是获得投资利润按收购资金来源分类杠杆收购收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的非杠杆收购收购方的主体资金来源是自有资金（一）外部发展（并购）2.并购动机（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。（2）获得协同效应。（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。（一）外部发展（并购）3.并购失败的原因（1）决策不当的并购(上汽控股双龙）（2）并购后不能很好的进行企业（战略、组织、制度、业务和文化）的整合。（3）支付过高的并购费用（4）跨国并购面临政治风险并购、合并、兼并、收购的区别并购是合并、兼并、收购的统称。合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，合并前的多家企业的财产变成一家企业的财产，多个法人变成一个法人。兼并（Merger）----指两家或者更多的独立企业，合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司进自己的企业，并以自己的名义继续经营，而被吸收的企业在合并后丧失法人地位，解散消失。收购（Acquisition）——指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。（二）内部发展（新建）内部发展是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。1.企业内部发展的动因（1）更深刻的了解市场和产品（2）不存在合适的收购对象（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前（5）可能需要的代价较低，无需支付购买商誉的额外费用（二）内部发展（新建）（6）收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况。（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法（8)可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊（9）风险较低（二）内部发展（新建）2.企业内部发展的缺点（1）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；（4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；（5）可能会对进入新市场产生非常高的障碍。（二）内部发展（新建）3.企业内部发展的应用条件（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。（三）战略联盟1.战略联盟形成动因（1）促进技术创新。——分担投入（2）避免经营风险。——信息沟通（3）避免或减少竞争。——竞合，避免过度竞争（4）实现资源互补。（5）开拓新的市场。——产品增加，市场扩张（6）降低协调成本。——不用整合（相对于并购）（三）战略联盟3.企业战略联盟的主要类型。从股权参与和契约联结的方式角度来看（1）合资企业（2）相互持股投资（3）功能性协议技术交流协议合作研究开发协议生产营销协议产业协调协议（三）战略联盟3.股权式战略联盟与契约式战略联盟的区别股权式战略联盟契约式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比例分配利益各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益（三）战略联盟3.股权式战略联盟与契约式战略联盟的区别股权式战略联盟契约式战略联盟初始投入较大，转置成本较高，投资难度大，灵活性差，政府的政策限制也很严格不存在这类问题有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作，不足之处是灵活性差具有较好的灵活性，但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等（三）战略联盟4.战略联盟的管控（2015新增内容）（1）订立协议。①严格界定联盟的目标。②周密设计联盟结构。③准确评估投入的资产。④规定违约责任和解散条款。（2）建立合作信任的联盟关系。5、简要说明密集型战略的定义及内涵，指出万成保险公司管理层团队所提方案（一）中开发综合性保险产品所属密集型战略中的那种细分战略类别。结合行业和万成的实际情况，简要分析支持万成保险采用这种战略的原因。6、方案（二）提出推行电子商务，简要分析该方案在销售方面所支持的是密集型战略中的哪种细分战略类型并说明原因。第二章外部环境分析第二节业务单位战略（竞争战略）一、成本领先战略二、差异化战略三、集中化战略迈克尔-波特MichaelE.Porter迈克尔·波特的三种竞争战略竞争战略（波特）：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的竞争地位，成功地对付五种竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。采用战略：成本领先战略（overallcostleadership）差异化战略（differentiation）集中化战略（focus）迈克尔·波特的三种竞争战略差异化成本领先集中化全部产业范围细分市场特定一、成本领先战略成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。案例：格兰仕的成本领先战略1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5