房地产企业战略采购管理与实施

房地产企业战略采购管理与实施郑波简介：1999~2003中海地产项目部、物资部2004~2006万科集团战略采购中心2006~2009金地集团战略采购中心采购咨询及战略合作为什么要制定采购战略?第一章采购的战略万科战略采购体系的发展第一章采购的战略采购指标数据平均每人签订合同份数45平均每人签订每份合同所需工作日5平均每人签订合同额（万元）4969每份合同所用的天数2.3以上说明集团及一线采购人员普遍忙于具体的招标采购业务，采购人员的工作十分饱满，而且因为每项采购业务所耗时间低于规范流程水平的要求时间，采购效果堪忧。2003年度某集团各一线公司基本业务完成情况表第一章采购的战略战略采购规模变化02000400060008000100001200014000160002001年2002年2003年2004年1至6月份集团集中采购联合集中采购地区定点采购合计2001年2002年2003年2004年1至6月份合计集中采购金额7,6167,8999,8665,71231,093区域采购金额0002,0802,080联合采购金额001,3153,7095,024定点采购金额02002,0003,0415,241合计7,6168,09914,32114,54244,578第一章采购的战略中海战略采购概况万科战略采购概况金地战略采购概况2012年品类人员数量采购方式421518623电子商务平台第一章采购的战略战略采购引发的讨论节约成本？提高效率？控制质量？提示：从全过程考虑，多因素兼顾，战略采购的价值才有说服力。初期难以体现。整体降低，过往个别项目可能出现极低的价格。根据集团战略，制定适合的技术标准。第一章采购的战略供应链各供应商客户万科外包销售供应链竞争对手外包销售供应链未来的竞争是供应链与供应链之间的竞争。公司无论发展哪种经营战略，都需要对其三种主要利益相关者——客户、竞争者、供应商——进行定位。价值链通过整合内外、上下游价值链体系，以价值增值流程优化、降低价值链总体成本为宗旨，达到最终使客户满意的目的。各供应商客户地产商产品设计及资源整合价值增值过程战略采购的定位扩大战略采购数量和范围，提升品质，降低成本，提升采购体系管理水平，使得采购管理成为公司利润的重要来源之一，为提高客户的价值和满意度做贡献。在采购工作中的美誉将是有益于集团在顾客和公众心目中的形象。行业战略采购发展趋势及价值分析（参考）强势机会弱势威胁供应链和价值链管理理念，促进采购管理具备更多创新的机会。区域采购采购具备更大发展的空间。新的供方资源趋多，建筑市场、建材不断完善，提供更好的选择，为全球采购提供机会。推行设计标准化和生产工业化的发展。有强化提升采购管理的内外部需求。采购管理仍处于战术功能层次，缺乏组织资源配置。缺乏合作文化，缺乏对供方的支持及监控。采购策略仍须加强。采购人力资源不足。竞争对手竟相整合采购，对数量较少的优秀资源的争夺。供应市场的波动在加剧，影响采购成本及供应能力。采购管理不善会影响质量和成本，影响客户满意度和价值的提高。1.2.3.4.1.集团高层领导的认识及支持变革。2.采购整合已初步发展。3.电子商务的初级建设。4.采购的公正和信誉。5.规律性的需求。1.2.3.1.2.3.4.5.一级不断改进的采购管理一级：“交易导向”为供应材料服务采购的首要任务是寻找合适的供应商，并确保不会造成原材料和部件的短缺，没有明确的采购战略。采购职能被认为是保证有足够的材料和产品。采购部门的职员仅从事具体操作业务。世界先进的采购管理一级二级不断改进的采购管理二级：“商业导向”最低的单位价格这一阶段的采购战略以对采购价格的强烈关注为特征。采购有了自己的部门，工作业绩的衡量主要集中在成本的降低和供应商的交货情况。世界先进的采购管理一级：“交易导向”为供应材料服务一级二级三级不断改进的采购管理二级：“商业导向”最低的单位价格三级：“协同采购”跨部门协作由一个强有力的采购部门作为领导实现统一的采购政策和体系，该阶段的重点在于跨部门协作。在这个阶段第一次出现某种形式的关于战略的明确阐述，供应商管理成为中心问题。世界先进的采购管理一级：“交易导向”为供应材料服务一级二级三级四级不断改进的采购管理二级：“商业导向”最低的单位价格四级：“内部一体化”跨职能采购三级：“协同采购”跨部门协作这个阶段的重点在于降低总体系统成本，而不仅是以降低所购部件的单位成本为目标。将关键供应商视为解决问题的伙伴，采购职能的战略重要性成为共识，而且采购被纳入经营核心问题。采购工作的衡量是通过内部客户满意度调查等形式进行。世界先进的采购管理一级：“交易导向”为供应材料服务一级二级三级四级五级不断改进的采购管理二级：“商业导向”最低的单位价格四级：“内部一体化”跨职能采购三级：“协同采购”跨部门协作五级：“外部一体化”供应链管理这个阶段的特征是直言不讳的外购战略，在产品开发和试验阶段就对供应商合作伙伴的合作给予额外的关注。采购职能集中在供应链资源对公司的作用。世界先进的采购管理一级：“交易导向”为供应材料服务一级二级三级四级五级六级不断改进的采购管理二级：“商业导向”最低的单位价格四级：“内部一体化”跨职能采购三级：“协同采购”跨部门协作五级：“外部一体化”供应链管理六级：“价值链”管理这一阶段的采购战略是：成功的基础是将价值传递给最终的消费者。为了满足最终消费者的需求，供应商面临支持其客户的市场战略和积极参与产品开发等一系列挑战。采购目标是设计最有效果的价值链以服务最终消费者。世界先进的采购管理一级：“交易导向”为供应材料服务一级二级三级四级五级六级评估激励机制采购研究采购活动方式战略与组织1.对品质的要求在采购中的位置2.供应商管理与供应商关系3.采购作为公司战略之一4.采购内部沟通和外部沟通5.采购政策和程序得到高层支持度11.采购绩效的评估12.采购知识13.供应商评估体系14.职员满意度6.采购手段的自动化7.控制采购价格的程度8.供应商参与公司活动的程度9.材料市场的研究和分析10.材料设备的技术研究不断改进的采购管理世界先进的采购管理一级二级三级四级五级六级评估激励机制采购研究采购活动方式战略与组织1.对品质的要求在采购中的位置2.供应商管理与供应商关系3.采购作为公司战略之一4.采购内部沟通和外部沟通5.采购政策和程序得到高层支持度11.采购绩效的评估12.采购知识13.供应商评估体系14.职员满意度6.采购手段的自动化7.控制采购价格的程度8.供应商参与公司活动的程度9.材料市场的研究和分析10.材料设备的技术研究采购管理级别评价不断改进的采购管理策略：明确进步的维度，逐步提升。采购管理战略与组织最佳经验应用存在的典型问题采购中对品质充分重视；采购中对品质的重视程度不够；差距差距采购管理采购活动方式战略与组织最佳经验应用供应商管理方面能有效地处理价值创造和风险管理的矛盾。缺乏系统的供应商分级管理，供应商对项目参与程度较低。存在的典型问题差距采购管理采购研究采购活动方式战略与组织最佳经验应用运用所有先进技术挖掘价值潜力（例跨部门确定细节要求、需求管理等）对市场和技术研究做得不够。存在的典型问题差距采购管理评估激励机制采购研究采购活动方式战略与组织最佳经验应用将采购评估体系和战略目标、企业成果结合起来，积极控制采购流程。尚无明确的采购绩效评估标准。存在的典型问题第二章：房地产采购方案设计与实施标杆企业的战略采购发展战略采购平台的设计采购中心集团集团深圳中山东莞……采购部设计部采购部销售部……武汉等上海中山东莞……采购部设计部采购部销售部……沈阳中山东莞……采购部设计部采购部销售部……采购部区域分公司战略采购不光是总部的职责，是集团的战略，是一个系统工程。战略采购平台的设计集团区域分公司采购的战略方向研究；采购人员交流与管理；采购电子商务平台管理；集团战略采购。区域采购的战略方向研究；采购人员交流与管理；采购信息管理；区域战略采购。采购信息管理，含文档的；分公司定点采购。分公司其它采购事务。管理层面技术层面业务层面制定、推动采购发展战略采购策略及模式研究制定适合全集团的采购制度协调内部采购协作负责集团采购人力资源的管理发展与政府、社会团体、行业协会等公共关系进行宏观供应市场研究完善采购网站管理功能建立集团统一标准的供应商量化及评估管理体系。与供方共同进行技术产品及技术创新搭建万科采购技术标准体系挖掘集团供应商资源负责具体采购协调集团采购后期供货集团职责分工采购人员定位：成为优秀的供应链整合者，做供应市场的专家、做产品的专家。如何进行企业采购分类？采购标准化的范围划分技术标准化研究方便网站管理参与对象四级采购编号设计部成本部采购部可行/不可行因素初判效率：部品、工程存在集团/区域通用，合作能提高工作效率；品质：需方对产品品质要求较高，并且社会存在成熟的供应商资源；成本：在合作时有较强的议价能力，能有效控制成本；技术可行性因素商务可行性因素产品分析杠杆部品战略部品一般部品瓶颈部品高高低低供应风险采购对于财务的影响战略部品：推行集团或区域战略采购方式。杠杆部品：推行集团或区域集中采购方式。瓶颈部品：推行委托采购方式。一般部品：推行地区定点采购方式。战略采购规划的制定策略：总体规划，调动分公司积极参与到战略采购体系中。采购类别的属性表技术标准的制定技术标准模板案例技术标准制定的流程执行选择方案分析调研——收集数据执行选择方案分析调研——收集数据经济趋势立法趋势供应市场规模技术趋势社会趋势现有供应商竞争者活动方案三计划确定方案方案二方案一产品技术评估采购需求预测目前供方市场评估价格构成技术标准外观、材质潜在供应商二手资料实地考察产品策略：多跨半步的采购标准。标准化招标文件采购流程的策略战略采购流程及要点策略：充分调动高管及权威部门的积极参与。评标方式与要点确定协议与合同谈判目的与技巧战略采购计划及策略策略：充分尊重各项目意见，将阻力消除在采购过程中；确定采购计划•工作量控制；•时间节点控制。制定采购的企业标准行业的市场情况，我们的定位；技术标准及我们的做法；采购的标准。关注：供应商的标准是影响企业采购标准。品牌定位及供应商范围品牌定位供应商可选度集团策略高端中高端中端低端策略：根据集团产品线的战略方向进行定位。战略采购协议及实施推行要点战略采购协议与合同的关系战略采购协议附件：合同附件：**附件：**策略：明确的合同细节，确保分公司高效签订。战略采购协议及实施推行要点策略：清晰的实施指引，确保战略采购思路的贯彻。确定各分公司联系专员实施指引年度交流与探讨。实施指引电子商务平台主要功能及运作要点固化的采购过程管理；供应商库的管理平台；信息交换的平台；策略：阳光照亮的管理体系，顺畅的工作平台；数据自动统计和信息实时传输功能的网站，满足采购全过程管理的需要。逐步改进的商务电子平台供方管理建立闭环的供应商量化评估评级管理体系。目标：与供应商共同成长。如何实施战略供应商后评估供应商考察工程施工合同签定项目验收工程保修招投标供应商资格评审供应商后评估保修阶段评估供应商后评估是指：对供应商从合同签订开始到项目竣工验收前的评估。评估的内容不一致，评估的内容很难共享。评估内容评估的标准不一致，尺度很难把握。评估标准评估的人员有限，评估的信息不足。评估人员评估目的谋求共同发展影响、规范供应商的行为。挖掘潜在的战略供应商。为供应商的分级管理提供依据。供应商承建商各职能部门项目部主管领导监理公司自我评价360°评估最早是用于人事的一种评估方法，它是一种从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行综合反馈评价的方法，评价的人员包括被评价者的配偶和被评价者自身。该评估方法避免信息不足和个人因素造成的偏差。测评纬度必须有助于巩固企业的核心竞争力。测评纬度必须反映供应商运作情况，影响供应商的行为测评纬度必须稳定，便于持续监测。测评纬度必须简明扼要，指向明确，便于公司及供应商采取行动。供应商的实力、资质、业绩、成本产品交付的管理质量控制服