松下藤岛哲司-松下电器的ＩＴ革新与中国战略培训

松下电器的ＩＴ革新与中国战略２００４年７月２０日松下电器（中国）有限公司藤岛哲司下载更多培训资料，尽在下载更多培训资料，尽在月（创立时间大正7年3月）董事长中村邦夫资本金２,５８７亿３,８４８万日元总销售额７４,０１７（亿日元）海外53%、国内47%职工人数２８８,３２４人数据来源于2004年3月31日至今我社WebIR信息民用44%工业35%零部件21%影视、音響设备28%家庭电器化、住宅设备16%信息、通信设备31%產業设备4%零部件21%－业务构成－193824761054-5377689-6000-5000-4000-3000-2000-10000100020003000１９９８年度１９９９年度２０００年度２００１年度２００２年度税前利润（亿日元）下载更多培训资料，尽在亿日元美洲：1兆4208亿日元欧洲：9996亿日元亚洲·中国等：1兆5274亿日元2003年度各个地区的销售额过去5年各个地区的销售额（单位:兆日元）012345678919992000200120022003国内美州欧州亚洲·中国等今后应扩大海外的比率，扩大在中国的生产和销售以“开创２１世纪”为发展目标破坏创造２１世纪的成长模式２０世纪的成长模式销售额结构改革成长战略通过向超制造业的自我革新造就出能为２１世纪社会做贡献的新松下集团收益性：总营业利润率５％资本收益性：CCM＞０2003年度目标值应遵守的只有经营理念！“开创２１世纪”的重点对策Ｒ＆ＤＤ改革雇员结构改革特别LP支持制度其它推进２０战略商品集约特别委员会家电流通改革大幅降低成本基地的选择/集中加速基地的整合与废除依靠ＩＴ进行经营革新从SCM等IT革新项目着手总公司改革/地方改革向Flat＆Web型组织发展通过业务重组加速领地战略５家公司１００％的子公司化重组为新领域的公司经营品质革新机制构筑直接与用户的联系的经营平台依靠ＳＣＭ等５部分推进Ｖ型恢复机制创造“Ｖ商品”／推进夺取全球占有率的战略２００１年度２００２年度～２００３年度年度～2002年度先行模式在全公司开展飞跃跳跃创造业务ＩＴ革新本地化策略步骤业务流程的革新和ＩＴ应用（同时推进）ＩＴ应用业务流程革新提高意识构筑推进体制制作推进计划统一价值观制作评价指标实现部分成果扩大、集中成果，进一步推进革新。确定新的企划根据新的企划创造出新的业务IT革新的出发点改善“沉重、迟缓”的流程结合业务发展战略，飞速发展ＩＴ革新实施步骤核心商品规划开发・设计批量试产商品化核心销售服务间接业务（人事・经理・总务等）力求众所周知、全员经营环境管理革新＜环境管理革新ＰＪ＞从９个集团公司ＰＪ开始，与各分公司、关联公司ＰＪ合作开展活动应用Ｗｅｂ，构筑与用户直接互动的商务程序＜Ｗｅｂ广告、Ｗｅｂ用户互动ＰＪ＞实行制造销售商务程序的周制化＜民用ＳＣＭ、设备制造销售ＳＣＭＰ＞间接业务管理体制的改革＜EPOCH、知识管理ＰＪ＞通过供应一元化强化购买力＜供应方式的革新ＰＪ＞构筑市场同步型开发、生产体制＜开发流程革新ＰＪ＞・加速各种IT革新政策的横向开展，使经营成果最大化。・明确评价指标(ＫＰＩ)与经营成果之间的关系。・在全公司内推广应用快速出成果的ＩＴ革新评价方法。IT革新评价方法的积极应用•周制效率化•交付周期•交货期守时率•SCM成本・・・•联合桥接式促销适用数•批量联网销售应用率管理の更なる•进一步开展、强化周制化管理，削减总体库存量。核心事例を横开展し全公司の成果へ•横向开展数字化的成果事例的推广工作，使其转化为全集团的实际成果。•编制开发管理革新（DPIM）的成功事例。★マーケ部门への更なる定着化•联合桥接式促销，批量联网销售。•市场部门进一步专业化，力图扩大成果。减少库存削减成本増大销售量増大销售量提高ＣＣＭ・现金流量重点对策经营成果KPIＳＣＭ商品化核心ＣＲＭ核心•顾问程序应用率•TTM•市场品质・・・目标形态全球/区域性ＤＢ全球联合引进ＥＲＰ“高速化”“低价格化”“提高完成度”基础系统集中基础（ＥＡＩ等）支持全球体制地域ＢＰＳ基地构筑全球通用基础、运用基础全球联合经营管理联合规划构想人才培育・部门运营组织管理重点运行机制业务重组改革・管理革新满足用户・市场的要求以来自美国实力销售店的交易条件为目标，进行程序革新。完成生产供应接受订货8周L/T模式：4周生产＋4周交货（实质性地缩短交付周期）入库到店装货运输计划各程序的短周期化・可视化・同步化在周制计划程序的48小时内答复交货期业务场所海外销售公司制造销售与伙伴协商、交流信息控制物流成本在对象范围内验证联合总体库存的削减效果缩短周制生产的交替时间进行工厂改革周制化的供应选择供货商推进供应EDI/VMI推进民生ＳＣＭ的程序革新要点计划交货零部件供应海上输送６月１０月销售（海外）销售公司业务部/工厂原来根据3个月的销售预测进行生产→与市场変化之间的乖离１２月１０月１１月９月１月２月缩短交付周期（海外）销售公司业务部/工厂生产交货零部件供应海上输送伙伴销售店进货地引进后この程序を毎周ローリング６月１０月１２月１０月１１月９月１月２月PSI计划周销售预测・销售民生ＳＣＭ-ＩＴ化的开发、引进与开展方针1.推进周制化标准流程改革，迅速构筑先进IT。1.迅速扩大推广根据先行经营场验证过的周制化流程，尽早提高经营成果。2.推行标准流程、IT的一体化。2.确定信息系统应用体系和解决方案1.制定适用于国内外业务部、制造公司／销售公司共同的框架和具体的工具、解决方案，积累适用的诀窍，追求成本优势。2.另外，寻求全球性系统运用方面的集中和高效性。3.实现有效的IT投资1.以以上所述为前提，从整体最适当的观点出发，实施战略性有效的IT投资。制造销售规则和ＩＴ的整体形态流通部门/销售公司制造业务部以前的PSI计划以周为单位，毎周更新、共享。进货地销售店管理周制化用户价值与现金流量的最大化整个供给链必须在必要的时间里提供客户必要的货物。根据制造销售的运用规则，确定毎周的订货期／交货期需求预测/需求管理周制化分配计划制造销售信息共享･协作销售公司方供求计划制造厂商方供求计划全球供求计划每周生产计划工厂生产日程计划周制化PSI伙伴店批发进货地EDIEDI供应EC计划系ＩＴ的基本构成北美欧洲国内亚洲中国音频/视频电视电话/传真数字摄像机空调电器化住宅设备MGT-SMGT-M资材・原料厂家成品装配物流Ｐ／Ｎ总部销售店客户零部件制造进货生产用户销售制造销售程序周制化引进单元生产供应革新生产革新制造销售联合引进供应EC同制造销售伙伴共同预测，并制定不同商品的销售计划。26周预测实际需求预测周制化PSI共享通过单元生产提高适应能力缩短生产交付周期利用供应EC实现商与供货信息共享半导体的战略供应VMI，共用仓库以前的民用ＳＣＭ机制的内容从2000年9月开始在全公司开展SCM从2001年6月开始，通过引入单元生产进行生产革新。2002年4月经营品质革新总部SCM部分开始执行从98年12月开始，通过供应EC开展一系列EDI。2000年7月开始ＩＴ革新项目▲资材・原料厂家完成品装配物流Ｐ／Ｎ总部销售店客户零部件制造进货生产顾客销售制造销售流程周制化引进单元生产从2001年6月开始通过引进单元生产进行生产革新供应革新2002年4月经营品质革新总部SCM部分开始执行生产革新制造销售联合引进供应ＥＣ从98年12月开始通过供应EC开展一贯EDI2004年3月周制化率超过50%装配工厂几乎100%引进（日本）2004年3月连接数日本2472海外802供应链上的瓶颈，从市场关系向制造销售关系、工厂的生产体制（造物）、供应企划推移。瓶颈瓶颈推移从2000年9月开始在全公司开展SCM2000年7月开始ＩＴ革新项目▲革新方案探讨流程图【SCM构筑例】革新要点业务政策IT政策投资金额全球周制制造销售／生产／筹置由ISP中心集中全球制造销售信息由全球SCP／FP制定计划240（百万日元）目的、目标具体政策经营成果订单充足交付周期8W4WS-ROA5%10%交货期回答率83%100%生产交付周期5W3W输送交付周期3W1W库存日数减半衰退价值判断订单充足缩短交付周期SCM构筑政策题目目标中间效果ＳＣＭ评价指标经营指标革新要点目的１．为IT革新投资提供标准“准则”–包括顶级经营在内的共识-２．提供以应采取何种机制的心得为重点的革新要点汇集（最佳实践）目标与政策之间的关系业务政策与ＩＴ政策的一体化多种政策之间的关系政策与评价指标的关系以ＳＣＯＲ模式为基础的评价指标革新要点集（事例知识集）的积累标杆管理指标最佳应用评价ＩＴ革新投资评价方法的应用）供求计划《周制计划･ATP策定系统（销售公司ASP/制造ASP）》–销售公司需要管理–制定制造管理员计划2）制造销售信息共享、协作–管理员–周制化PSI共享–周制化协作、PO发行–SCM数据库3）ERP模板–制造周制化程序模板–财务标准系统解决方案概要4）电子基础设施中心–服务器主机5）引进支持咨询，IT投资评价诊断检查–有关SCOR标杆管理·周制化的知识管理■作为使IT化开展方针的具体化的共同利用集中型服务（ASP），构筑具有以下功能的解决方案，并向各公司推广。ＤＷ全球开展的主题与对策尽快在全球开展缩短引进周期降低引进成本主题全球开展方面的主题研究问题，缩短CRP期间EBS环境品质的稳定削减附件开发确立项目支持体系咨询成本的削减方法解决问题的方法具体策略EBS引进过程标准化推进利用模板的项目EBS附件开发标准化EBS系统基础标准化引进工具、零部件的模板化业务流程标准化管理例证解决问题的具体策略利用规划管理办公室的支持项目扩充、验证模板支持解决方案推进引入ＯｒａｃｌｅＥＢＳ特征介绍ＰＭＯ的设置模板・方法推进与现场一体化的企划设立ＰＭＯ的概念★规划管理办公室（PMO）是什么？以包含多个ＰＪ在内的全部（规划）成功为目标的支持办公室规划管理办公室◆支持同时并行的多