确立战略性业务组合方向建立世界级的多元化业务公司

CM//000819/SH-PR(97GB)机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。2000年8月23日确立战略性业务组合方向，建立世界级的多元化业务公司第一阶段工作汇报CM//000819/SH-PR(97GB)1今日议程¶第一阶段活动总结¶当前状况诊断与改进方向¶初步的业务组合建议¶业务组合道路初探¶下一步工作CM//000819/SH-PR(97GB)2今日议程¶第一阶段活动总结¶当前状况诊断与改进方向¶初步的业务组合建议¶业务组合道路初探¶下一步工作CM//000819/SH-PR(97GB)3项目工作按计划进展，第一阶段工作已快结束时间主要活动4-5周•访谈招商局高层管理人员•选择主要客户进行访谈•收集更新过的内部数据•与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论•1-2个专题讨论会•对招商局的业务组合进行深入的诊断–业绩差距和改进方向–重要的增长机遇•对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达•对招商局的优势和弱项的评估•业务重组的战略选择•总体战略方向•明确定义集团总部的角色和集团管控模式•制订初步的集团业务群结构设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程5-6周•进一步分析业务组合•在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论•举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择•对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查•关键管理流程的设计•制定业务组合调整规划•如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标•对招商局管理层进行全面培训•今后5年中的集团总体战略•所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距•业务组合调整规划•潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位•董事会/主要委员会设计•具体的战略业务群结构•公司和主要业务战略规划流程•运营评审流程•以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系制订具体实施方案和具体的实施计划2-3周•初步财务模型•制订实施计划•与主要相关利益群体就战略方向达成一致•财务模型•为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书•最高管理层日历•具体的实施计划–时间期限–职责划分–阶段性成果–具体资源第一阶段第二阶段第三阶段业务组合业务群规划/流程阶段工作汇报会第一阶段工作范围最终成果制定产业政策方向并规划战略业务群CM//000819/SH-PR(97GB)4在过去四周的时间内，我们对招商局的当前状况进行了诊断，对其业务组合作了分析计划中的工作•访谈招商局高层管理人员•选择主要客户进行访谈•收集更新过的内部数据•与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论•1-2个专题讨论会制定产业政策方向并规划战略业务群设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程实际进行的工作•对招商局50位管理人员进行了访谈，包括董事长、集团领导人员、职能部门领导人员、一级公司正副总经理和若干二级公司总经理•针对特定议题对项目小组领导成员进行了书面调查•大中华地区外的5位行业专家参与了咨询•吸取了15个相关项目的经验和总结报告内容•对招商局涉及的500多家公司，16个行业的财务数据进行了收集分析•制作了有关16个行业的事实报告草案•对关键财务业绩指标(投资资本回报，现金流等)进行评估•对招商国际的股市价值作了横向及纵向的比较•将招商国际的股价不佳的原因作了分析•对83位招商局经理人员作了业绩管理和职业规范的书面调查，形成了对招商局企业文化、机制和激励方法的初步认识制订具体实施方案和具体的实施计划第一阶段第二阶段第三阶段•从内部访谈中获得许多重要信息和建议•外部访谈提供了重要的行业趋势分析和见解•招商局内外部财务数据对盈利能力有一定揭示，但数据不很完备，系统计划中的最终成果•对招商局的业务组合进行深入的诊断–业绩差距和改进方向–重要的增长机遇•对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达•对招商局的优势和弱项的评估•业务重组的战略选择•总体战略方向•明确定义集团总部的角色和集团管控模式•制订初步的集团业务群结构实际工作成果•对招商局的业务组合、财务业绩和管理架构的现状作了比较全面的诊断，提出了今后业绩改进方向和增长机遇•对招商局涉及的16行业的发展趋势和吸引力作了明晰表达•对招商局在这些行业中的竞争优势和劣势作了评估•对招商局今后应有的核心业务以及业务重组战略提出了初步明确的建议•对总体产业政策有了阐述•对业务组合实施方案有了初步建议•对港口和物流的实施道路的几种选择提供了初步想法•对提高招商国际股价的几种可能做法作了分析•招商局目前对架构和业绩管理系统有了全面诊断•对今后集团的管理模式和组织架构提出了初步建议第一阶段工作范围CM//000819/SH-PR(97GB)5组织架构/流程工作进程第一阶段组织架构/流程诊断管理流程设计第一阶段试点实施第三阶段预期工作•访谈招商局高、中层管理人员•研究集团人事、薪酬、战略规划方面的文件•比照世界先进企业的组织架构模式并针对招商局具体情况提出改进方向预期成果•明确定义集团总部角色和集团管控模式•制订初步的集团业务群结构实际工作•访谈了约50人次的高、中层管理人员•研究分析了集团关于人事、薪酬、战略管控和其它方面的所有主要文件•比照了超过20个世界和中国企业的组织管理模式•特约麦肯锡组织架构管理专家对83位高层管理人员进行了业绩理念的调查分析•与麦肯锡组织架构和管理流程专家就招商局情况作了深入的研讨实际成果•对建立集团总部战略管控提出了针对性举措和建议•提出了初步的集团业务群结构•对于在关键岗位建立关键业绩指标提出了方向性的建议•对高级管理层的薪酬制度提出了设计原则和思路•对招商局的业绩理念作了量化分析•对下一阶段主要管理流程的设计制定了大体思路已完成提前完成CM//000819/SH-PR(97GB)6今天会议的内容是•招商局业务诊断和业务组合的初步建议•招商局未来5年应以什么作为其核心业务•招商局未来的业务组合应是怎样的以及如何将现有不同的资产最终合理整合•招商局企业管控模式和激励体制原则的初步建议•就如何制定战略规划和管理流程的讨论不是•招商局集团业务组合的最终决定•业务单元的业务战略•实现新业务组合的具体行动计划和实施步骤•具体的岗位职责描述或详细的激励体制内容•具体的战略规划和管理流程CM//000819/SH-PR(97GB)7今日议程¶第一阶段活动总结¶当前状况诊断与改进方向¶初步的业务组合建议¶业务组合道路初探¶下一步工作CM//000819/SH-PR(97GB)8目前状况诊断关键论点¶招商局涉足的业务领域有16个之多，但近年来不良的财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。¶对招商局各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度不同，其业务的业绩有明显差别。¶招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩的大幅度改善是完全可能的。CM//000819/SH-PR(97GB)99596979899招商局集团财务表现百万港币，1999，权益法招商局集团的财务业绩明显下滑，公司面临一定的财务困难*包括生产成本、税金、经营管理费用和所得税等5,8536,0556,2086,4976,23511,1659,939营业收入百万港币9596979899351745803330470-47-167净利润招商局集团成本法权益法9,9394101,4709,5291,060营业收入营业成本*营业性利润财务费用财务缺口CM//000819/SH-PR(97GB)103,3451,6451,6421,43683571652742223922121616771829,01421711-14-45-115140-142721168811244-3110N/A•港口招商局业务招商局涉足的业务领域目前有16个之多，但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报投资资本回报率(ROIC)*百分比，1999行业对比百分比，1999N/A•物流•蛇口地产•集装箱制造•收费公路•石化贸易•银行•证券•保险•油轮•散货运输•内地房产•旅行社•修船•海事贸易•油漆集团平均集团平均资本成本(WACC)=11%N/AN/AN/AN/A招商局现有的大多数业务都不创造价值净资产总额单位：百万港币*银行、证券为ROACM//000819/SH-PR(97GB)11-4811•投资(20%股权)招商局业务其中招商局集团自有业务的业绩与投资类业务相比更差•联营(20-50%股权)•自营(50%股权)平均收入增长(97-99)14235平均利润率1496投资资本回报率(ROIC)%%%招商局集团对业务的参与程度越小，其业务的财务业绩相对越高举例**选取招商局经营，投资的近40家主要企业，其中经营企业的收入占集团收入的75%以上百分比CM//000819/SH-PR(97GB)12•上市资产类型同样，招商局集团的上市资产和非上市资产的业绩差距非常明显•非上市资产平均收入增长(97-99)平均利润率投资资本回报率(ROIC)-31019514招商局集团把它的绝大多数的优质资产注入了上市公司，而把不良资产留在了非上市公司工业举例*百分比*比较工业集团管理的友联船厂、华益船厂等和国际投资管理的海虹、中集企业的业绩表现CM//000819/SH-PR(97GB)1338301288%84%70%62%16招商局集团中国光大集团GE和记黄埔增长溢价目前营运100%=近年来，招商局集团在香港的上市公司的股市表现也不尽理想资料来源：DataStream；麦肯锡分析招商局集团由于缺乏明确的业务重点和发展战略，所获得的增长溢价要比同行低股价组成百分比股指，97.6=10097年6月98年6月99年6月2000年6月250%-200%-150%-100%-50%-0%-GE和记黄埔招商局集团恒生指数37%20%-38%2%年均增长率中信泰富-19%CM//000819/SH-PR(97GB)14*353家公司通常资本市场更青睐业务集中的专业公司高度集中化股东回报率90%或更多的销售来自1个行业集中化，但也有其他重要业务70-90%的销售来自1个行业多元化不到70%的销售来自1个行业股本收益率标准普尔500业绩，1980-1994*百分比14.013.212.221.317.916.19.97.06.1销售额增长率发达市场CM//000819/SH-PR(97GB)15在亚洲市场不乏多元化集团成功的例子，但他们都逐步倾向于若干个核心业务重点和记黄埔采用多元核心业务战略核心业务1-港口：占有全球港口业务市场的10%核心业务2-通信：香港和欧洲通信市场的主要经营者核心业务3-房地产：香港和中国房地产最大投资经营者之一每一核心业务都是非常集中，处于领先：•聘用行业的一流专家•追求优异的财务回报•通过兼并收购不断重组光大逐步走向金融核心业务90年代初多元业务•银行•外贸•科技•实业今天以金融为核心业务1.41.480.762.0招商光大市价/书面价之比实际市场效果1824P/EROIC(%)71295959999CM//000819/SH-PR(97GB)160100200300400500600诺基亚1993电信指数爱立信摩托罗拉19941995199619971998结构转化可以创造巨大的价值-诺基亚举例股价指数CM//000819/SH-PR(97GB)17转化为一个集中业务的专业化的公司是可能的4390567380701318286691765145571880613182050224231666198161111204432003629464960616641299129012211293216574210341393116110358689118617453753032643041990199119921993199419951996199719981999其他电缆电子移动电话通讯网络诺基亚的销售收入结构变化举例CM//000819/