竞合策略

《竞合策略》中文有声书摘1994年约翰纳许、约翰哈沙尼和莱恩哈特谢尔登三人，以赛局理论获颁诺贝尔奖以来，赛局理论已经在经济学、政治学、法律、计算机及生物科学等许多领域，发展出大量的学术研究，并且刺激这些领域发现新的知识。不过赛局理论并不仅限于学术研究，它也已经发挥在应用科学领域如企业经营策略上。美国哈佛大学和耶鲁大学两所名校的两位教授，就以他们研究赛局理论的心得，以及他们各自在多家大企业实验成功的经验，发展出了一套实用的决策工具叫做《竞合策略》，可用来观察商场的动态赛局变化，并改变赛局为企业创造机会与利益。《竞合策略》的两位作者，一位是英国剑桥大学经济学博士，现在美国哈佛大学商学院担任管理经济以及竞争与策略教授的布兰登博格，另一位是美国麻省理工学院经济与数学硕士，英国牛津大学博士，现在美国耶鲁大学管理学院教授竞合策略、赛局理论以及决策分析等课程的奈勒波夫。他们两人不仅学历背景显赫，而且都很擅长把理论应用在实务。布兰登博格合作过的大企业包括IBM、默克大药厂、富达金融集团、全录公司等，奈勒波夫则曾经与美国运通、花旗银行、贝尔电话公司等合作过。本书繁体中文版由培生教育出版集团发行，总页数373页。有2位赛局理论专家合著的这一本竞合策略是以赛局理论为核心，提出运用赛局理论导出商场做生意的方法，最重要的是这个方法不仅实用，而且非常实际。首先，请您回忆一下中学所学过的平面坐标图，我们要一起来画一个叫做价值网的平面坐标图，在这个坐标图的X轴与Y轴十字交叉的原点上写下公司或是自己2个字，在X轴的左边是竞争者的位置，而在右边是互补者的位置，在Y轴的上方是客户的位置，再来曲直轴的下方是供应者的位置，接下来以顺时针的方向依次把客户，互补者，供应者和竞争者之间划条线连在一起，这张简单的价值网就完成了。接下来我们就会知道，怎么运用它来研判现况，制定决策，改变赛局，创造机会和利益。价值网这张图也叫做商场赛局地图，里面的5种角色除了在正中央的自己以外，其余4个角落一般来说都不止有一个参与者，这张图上所有的参与者都是赛局的参赛者，竞合策略的第一堂课，就是教我们先认清商场不是只有竞争，它还有合作。竞争者不一定永远都是竞争者，参赛者之间的合作关系也不一定永远都如胶似漆，这种关系就叫竞合，就是既竞争又合作。不过他跟既斗争又联合并不一样，因为在竞合策略里有个观念就是互补思考。作者认为在商场上，除了客户，供应者和竞争者外，还有种角色对赛局的影响很大，它就是互补者。这个概念与竞争者正好相反，简单的说互补者就是对你们公司的产品或服务有帮助的第三方公司，从客户观点解释的话，假如客户买了A公司的产品或服务之后，会因此想要买你们公司的产品或服务，或是会提高你们公司的产品或服务相对应的评价或需求，那么这个时候A公司就是你们公司的互补者，但是如果相反，客户买了A公司的产品或服务之后，就不需要买你们公司的产品或服务，或是降低了对你们公司的产品或服务的评价，那么这个时候A公司就成了你们公司的竞争者。作者强调互补思考是一种不同的商业思维，它是设法把市场大饼做大，而不只是与竞争者争夺固定大小的饼，而把饼做大的办法就是以研究心得互补商品或服务伙食改善现有的互补商品使市场大饼扩展的越大。好了，现在您手里有了这张价值网的坐标图，我们就要来认识一下这张图，这张图也叫做目前商场赛局，它显示的是目前的商场状况，不是昨天，也不是明天的，甚至可能也不是今天下午的状况，因为商场状况瞬息万变，敌人变成朋友，供应者变成客户，竞争者除了互补者，而互补者变成竞争对手，都有可能发生。因此您现在看得这张静态的赛局地图是指目前您加入的赛局。作者说想要参加获利，就要等到利益出现之后才加入赛局。所以您现在应该问您自己，目前这个赛局有利益出现吗？加入这个赛局的明显和隐藏的陈本都计算过吗？如果没有获利，那您为什么要加入这个赛局呢？您是为了谁加入这个赛局？还有您加入赛局后，谁会有好处？如果您在目前这个赛局里，还看不到利益，或者您发现加入错误的赛局，该怎么办？作者指出我们就应该积极营造自己参与的赛局，主动改变赛局，将可以把赛局给我们最大的机会和利益，而且不只错误的赛局可以改变，任何好的赛局都可以变得更好，在这本书里，作者加了5样东西给我们去改变赛局。您目前已经处在一个赛局里，现在您拿着赛局地图想着该如何改变赛局，其实要改变赛局，只需要认识赛局地图里的5样东西，而且只要改变其中一样以上就可以改变赛局。这5样东西叫做赛局的5项基本要素，它们就是参赛者，附加价值，规则，战术和范围。参赛者就是赛局地图上的每一个角色，刚才我们已经谈过，其中供应者和客户都可以直接写上，现在的问题是，哪些参赛者应该放在竞争者这一边，而哪些该放在互补者这一边。因为在现实商场里，有些竞争者并不完全只有竞争，例如商场美食街的每一个餐厅，他们不仅是竞争者，因为他们同时也为别家吸引人潮，所以他们彼此也是互补者，也就是说当共同创造市场的时候，他们是互补者，但当瓜分市场的时候，他们就成了竞争者。作者认为同一个参赛者，同时扮演多重角色是基本原则，因此在这种情况下，把谁摆在竞争者或者互补者的位置，要看您画出这个赛局的位置是什么。但是像INTEL和微软之间的关系，作者指出他们就明显的互相互补，因为微软的新产品可以帮助INTEL的新产品销售，反过来也一样，因此类似这种关系的参赛者就可以写在互补者一边。明显的竞争者也可以暂时的写在竞争者一边，其余皆乎两者之间的竞争者可以先写在互补者这一边，作者认为企业发展共同的互补型，成功扮演互补者的角色很明显的就都可以谋其利益。这是竞合策略的基本价值，因此作者希望我们从互补关系去思考竞争者和互补者。接下来我们要看参赛者如何改变赛局，由于任何新人加入一个新局，他不但成为参赛者，而且也已经让赛局改变，包括新客户，新供应者，新互补者，或新竞争者。因此引进新人进入赛局就可以改变赛局，现在我们需要思考的是，新参赛者可能对赛局产生什么影响？赛局改变之后，可能对我们有利吗？要想判断这个情况，作者指出如果能从客户的观点建立一个价值网，可以让我们看出帮助客户增加销售量的可能性，依次类推，如果从供应者的观点，互补者的观点，竞争者的观点，也分别建立价值网，那么从我们的价值网就会衍生出多个不同的价值网。让我们能够分别从其他观点来观察整个赛局，现在无论要引进新客户还是新的供应者，新互补者或是新竞争者加入赛局，我们都可以重新建立一个价值网，观察判断新加入者对赛局的影响。不过参赛者加入赛局都有个前提，就是要看参赛者的附加价值，作者指出无论谁加入赛局，他获利赚钱的关键都在于拥有高附加价值。任何附加价值不高的参赛者，都无法在赛局中赚钱，也就是说我们引进新的参赛者，如果附加价值不高，他就无法赚钱，那它可能拒绝加入，更重要的是引进的这个新参赛者，应该使我们的附加价值变高，我们才有可能因此获利。所谓附加价值就是一个比较出来的结果，就是当我们加入这个赛局之后，这块市场大饼增加了多少，这增加的部分就是我们的附加价值。例如当别的参赛者没有我们的产品或服务，而市场有需求时，我们的产品或服务就会扩大市场，那个扩大的规模就是我们的附加价值。但是如果没有独占性的产品或服务呢？那我们就需要增加产品或服务的附加价值，策略上独占性的产品或服务要巩固保护独占的地位，才可能维持高附加价值，保护的方法像是根据客户回馈的咨询来修改产品，或者提高产量，使学习曲线向下移动等等。而增加产品或服务的附加价值有一种办法，叫做取舍交易，就是我们花一块钱改善品质，但是要让这项改善价值2块钱，然后我们把售价提高一块半，赚个5毛钱，客户也觉得赚了5毛钱，同样的技巧反向操作，就是我们节省2块钱的成本，但要让客户觉得我们的产品或服务只比以前差一块钱的价值，那么我们就降价一块半，我们和客户都获利而双赢。另外还有一个办法叫做加成交易，就是提高品质的同时降低成本，例如引进高科技技术或是让客户参与我们公司的服务或是改变工作环境，由于不是独门绝活，所以其他参赛者也可以模仿，而使得新增加的附加价值在下降，不过作者提出几个巩固附加价值的方法，例如创造客户忠诚度，像忠诚的客户说谢谢，也就是建立我们与客户间的良性客户关系，使客户由于情面关系而忠诚，我们也就可以留住客户，不过作者根据赛局理论分析纸牌游戏，得出的结论发现，计算自己附加价值的时候，许多人只看自己要多少，往往没有看到其他参赛者的立场来计算，结果可能低估或高估自己的附加价值，因此，作者强调其他参赛者愿意付给我们多少，那才是我们真正的附加价值。当然附加价值并不是唯一可以创造有益赛局的方法，改变游戏规则可能更多人比较熟悉。例如，限制供给，以巩固全力独占，花钱请局外人加入赛局可以使赛局平衡，还有与客户签约是最常见的游戏规则的办法，但是由于做生意碰到的规则大部分都是法律和约定场所的规律，遵守那些规则可以让交易公平，但是违反了那些规则会被法律制裁，甚至会被逐出市场，因此所谓的改变规则，作者指出，主要是指改变规则的细节，因为商业游戏规则，细节决定了一切。而细节往往不是从字面上就可以直觉判断。例如，最惠国条款运用到客户身上时，客户为了保障能用到最低的销售成本，往往要求签订最惠客户条款，以保证拿到市场上的最低价。可是在商场实际运作后，由于最惠客户条款会改变赛局，让供应者被迫提高价格，保证利润，结果签约后的市场最低价有时比签约前的价格更高，这就是改变规则，改变赛局的一种结果。另外像是我们和客户签订符合竞争条款，让竞争对手难以抢走顾客，符合竞争条款就是符合竞争条件的情况下，客户保证继续和我们做生意。这项规则也会改变赛局，但他对我们和客户双方都有利，他也不会竞争者模仿而破坏。另外还有第一拒绝条款，最惠供应者条款，保证采购量的拿取和支付合约，以及零售市场里的折扣计划，信用卡计划等等，都是改变规则，改变赛局的例子。但是规则是人定的，别人也能制定规则，改变规则，甚至不守规则，在这种情况下，竞合策略提出第四种改变赛局的方法，就是运用战术。我们都知道商业赛局都是在迷雾中，大家都在猜别人怎么想，都在猜情况会怎么变，但所谓的预测或调查都会猜错，因为赛局一直在变动，因此情况的认知才决定一切，而且不管认知是否正确，人的认知决定了行为，由于每件事都涉及认知问题，因此只要改变，操控，并形成竞争对手的认知，即可以有效改变赛局。但要怎样工作才能改变操控以及形成竞争对手的认知呢？那就设计如何有效运用赛局迷雾，比方说当我们要取得信任时，就要运用战术排出迷雾，所谓取得信任的情况，比如说，为了说服客户，或者供应者，我们以各种手法，包括炫耀自己，为自己下赌注，或退款保证，花大钱做广告，也就是以行动来证明一切，类似男人结婚前努力证明自己的能力一样，除了商品保证，还可以免费试用，这就是运用排出迷雾战术改变操控并且形成对手的认知，结果改变赛局因而获利。可是如果参赛者知道我们越多，反而让我们谈判不利的时候，比方说会判断错误的这种信息，最好不要让其他参赛者知道，或谈判时想让对手摸不清方向，最好不要先亮底牌，还有就是如果我们把某些话说出来，赛局就会变成对自己不利。这些情况下就要用维持迷雾战术，操控对手认知，另外还有一种战术叫做制造迷雾，就是在无法说服谈判对手的情况下，故意把情况弄得复杂。比方说把一个交易分割成6个交易，把一个定价分成6种条件，再分别定价，让对手因为条件复杂而在迷雾中认同赛局，我们也因而改变赛局。现在我们再来看看赛局地图，如果我们刚才已经为客户，供应者，互补者和竞争者都划出赛局地图的话，一定可以看出我们的赛局地图不只是衍生出去，而是里面有些参赛者同时扮演着不同的角色，使整个赛局地图不仅复杂，而且纠结。这些纠结就叫做赛局连接，他们表示这个赛局会影响到其他的赛局，而且今天的赛局也会影响到明天的赛局，甚至对