第4章企业经营决策与战略管理(1)

第二章企业经营决策与战略管理本章主要内容：§2.1经营决策的内容§2.2经营决策的方法§2.3企业战略管理概述§2.4企业总体战略§2.5企业竞争战略§.21经营决策的内容经营决策的概念经营决策的内容经营决策的分类经营决策的程序经营决策的概念经营决策的内容经营决策的分类经营决策的程序引言：世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策。一、决策的定义、原则与依据“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”——杨洪兰1996“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”——周三多等1999“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”——路易斯、古德曼和范特（Lewis,GoodmanandFandt）2.决策遵循的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则3.决策的依据适量的信息是决策的依据，信息过少，不利于决策，信息过大，对组织而言可能不经济。二、经营决策的基本内容1.服务方向决策2.产品品种决策3.生产技术决策4.物资供应决策5.产品销售决策6.财务决策7.人事组织决策8.联合方面决策三、决策的类型和特点1.决策的类型长期决策短期决策决策的重要性战略决策战术决策业务决策决策的类型决策的时间决策主体决策起点决策涉及的问题确定型决策风险型决策不确定型决策集体决策个人决策跟踪决策初始决策战略决策、管理决策和业务决策——按决策的重要性划分1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。2.管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。集体决策和个人决策——从决策的主体看可划分为集体决策和个人决策1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明）2.个人决策确定型决策、不确定型决策和风险型决策的区分决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是2.决策的特点（1）目标性：任何组织决策必须首先确定组织目标。（2）可行性：决策的目的是指导行动。（3）选择性：决策的实质是选择。（4）满意性：选择活动方案的原则是满意原则。（5）过程性：决策是一个过程，而非瞬间行动。（6）动态性：决策的动态性与过程性相联系。四、决策的过程决策程序示意图诊断问题，识别机会明确目标拟定方案方案1方案2-------反馈实施监督评估与决策2.2经营决策的方法一、集体决策的方法1.头脑风暴法将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。原则：①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见②意见建议越多越好，不受限制③对别人的意见不作任何评价④可以补充和完善已有的意见2.德尔菲法请专家背靠背地对需要决策的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。德尔菲法Rand公司首创于1940年代末，步骤如下：●1选择具有代表性的专家（不同背景的人）；●2用信函或E-mail，分别向专家寄去决策目标的背景材料，并提出所需决策的具体事项，请专家作出决策；●3汇总各位专家的决策结果，经整理归纳后再反馈给各位专家，请专家对决策事项进行更为详尽和具体的决策，并说明理由；●4再次汇总各位专家的决策结果，并对各位专家的意见进行整理、综合和提炼后再一次反馈给所有专家，请专家修正原来的决策值，对决策事项重新进行决策；●5归纳专家结论，当结论基本一致时，形成决策报告；●6如专家的结论有较大的分歧，再重复4、5步。收集资料，拟定决策内容选择专家，组成专家小组将资料用信函或E-mail发给专家专家进行分析决策汇总各专家的决策结果专家的决策结果是否一致？反馈决策结果得出决策结论，形成决策报告YN集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术（1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商（2）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。思考后制定备选方案。陈述他们各自的方案（3）对方案进行投票优选（4）决策是否实施3.名义小组法1.经营单位组合分析法（四象限法）a.基本思路：企业应该根据每个经营单位（BusinessUnit）的市场情况确定其活动方向及其组合。b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率①市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况②相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值二、有关活动方向的决策方法波士顿矩阵（BostonConsultingGroup,BCG)BCGChartBCGChartindustrygrowthrate.(业务增长率）marketshare（市场份额）c.四种划分波士顿矩阵（产品组合矩阵)明星类产品：增加投资，巩固和提高市场占有率金牛类产品：维持市场份额；幼童类产品：或扩大规模使之成为明日之星，或放弃；瘦狗类产品：紧缩规模、清算、放弃。d.分析步骤①划分经营单位；②计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率）；③计算各经营单位的相对规模；④绘制组合图；⑤确定各经营单位的活动方向及组合。三、确定型的决策方法1.线性规划方法用于解决两类问题：①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。②任务一定的条件下，力求资源节省。结合教材P70例题4-1理解掌握6040单位产品利润15023装配工序上的时间18042制造工序上的时间工序可以利用的时间乙产品（X2）甲产品（X1）甲工序：乙工序附加：x2≥02x1+4x2≤1803x1+2x2≤150x1≥0目标函数（利润）Z=40x1+60x2X19050450457590X2MA2x1+4x2=1803x1+2x2=150Z=3x1+2x2Z/40=M（30，30）练习：线性规划法某企业生产两种产品：桌子和椅子，他们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如下表。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？68单位产品利润6024在装配工序上的时间4842制造工序上的时间工序可利用时间椅子桌子68单位产品利润6024在装配工序上的时间4842制造工序上的时间工序可利用时间椅子桌子2、盈亏平衡分析是通过分析产量、成本和盈利之间的关系，找出方案盈利和亏损在产量、单价、成本等方面的临界点（不亏不盈时的产量、单价、成本，称为盈亏平衡点），用以判断不确定性因素对方案经济效果的影响程度，说明方案实施的风险大小。盈亏平衡分析的基本假设：1.生产量等于销售量；2.总固定成本、单位变动成本、产品单价等在一定时期内保持不变；3.总变动成本与生产量成正比例关系。概率分析设：Q—产量；P—完税后产品单价；Cf—总固定成本；Cv—单位产品变动成本；C—总成本；B—税后销售收入。则有：B=P∙QC=Cf+Cv∙Q销售收入产量0成本产量0B=P∙QCfC=Cf+Cv∙QCv∙Q当盈亏平衡时，则有：P∙Q*=Cf+Cv∙Q*收入、成本产量0CfC=Cf+Cv∙QCv∙QB=P∙QQ*Q*=CfP-Cv此时的Q*称为盈亏平衡点的产量。当企业在小于Q*的产量下组织生产，则项目亏损；在大于Q*的产量下组织生产，则项目盈利。（右式是盈亏平衡分析的基本模型）式中P-Cv为单位产品的边际贡献，即边际贡献率。盈亏平衡点的几个表达式：用产量表示的盈亏平衡点：Q*=CfP-Cv用生产能力利用率表示的盈亏平衡点：E=Q*Q0×100%用价格表示的盈亏平衡点：P*=Cv+Q0Cf用单位变动成本表示的盈亏平衡点：Cv*=P-CfQ0例：某方案设计能力3万件/年，产品售价3000元/件，总成本费用7800万元，其中固定成本3000万元，成本与产量呈线性关系。件21400160030004103000*=-×=Q盈亏平衡点产量：盈亏平衡点价格：件元＋/2600410341030001600*=××=P单位变动成本：件元/1600330007800=-=vC盈亏平衡点变动成本：件元/2000410341030003000*=××-=vC作业：某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，每年需固定费用为1800万元。①盈亏平衡时的产量是多少？（36000）②当企业现有生产能力为50000台时，每年可获利多少？（700万）三、风险型决策方法在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道何种情况会发生，但知道每种情况发生的概率。用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。①期望值决策法计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的优劣。②决策树法：例题：今天能逃课吗？上课逃课老师点名（30%）老师不点名（70%）50-200-100100老师点名（30%）老师不点名（70%）上课：50×30%+（-200）×70%=逃课：（-100）×30%+100×70%=例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有2种方案可供企业选择：方案1，新建生产线，据初步估计，销路好时，每年可获利3000万元；销路差时，每年亏损200万元。方案2，改进生产线，有2种方案，a.紧急安装新生产线，销路好时，每年获利1500万元；销路差时，每年获利500万元b.加班生产和外包，销路好时，每年获利2000万元；销路差时，每年获利500万元。试选择方案。紧急安装新生产线加班生产和外包AB计算方案点的期望投益值：先看方案2的决策点B的值=MAX（1500，2000）=2000选择加班与外包比较方案1和2方案1的期望值E1=0.7×3000+0.3×(-200)=1500万元方案2的期望值E2=0.7×200+0.3×500=1550万元比较E1，E2，选择方案2为最好（加班与外包）。练习：比选以下三个可行方案：第一方案是扩建现有工厂，需投资100万元；第二方案是新建一个工厂，需投资200万元；第三方案是与小厂联合经营合同转包，需投资20万元，企业经营年限为10年，据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表：试做决策-10-515303合同转包-80-4030702新建-45-2525501扩建销路极差0.1销路差0.1销路一般0.3销路好0.5概率方案知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。四、不确定型分析方法后悔值准则：计算各方案在各种自然状态下的后悔值并列出后悔值表，找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中最小值，其所对应的方案为合理方案。乐观准则：大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大收益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。悲观准则：小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小收益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。状态方案畅销平销滞销乐观值悲观值改进生产线180120-40180-40新建生产线240100-80240-80协作生产100701610016Max=240Max=16a.乐观原则（大中取大法）：新建生产线b.悲观原则（小中取大法）：协作生产状