第2章战略分析(2)XXXX下

第二章战略分析（2）主讲教师方光正教授金陵科技学院商学院战略分析外部环境分析内部环境分析宏观环境分析产业环境分析竞争环境分析市场需求分析企业资源分析企业能力分析企业核心能力分析战略机会战略威胁战略优势战略劣势常用战略分析工具①波士顿矩阵②通用矩阵③SWOT分析第二节企业内部环境分析一、企业资源和能力分析（一）企业资源分析企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识等。按照竞争优势的资源基础理论，企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。1.企业资源的主要类型有形资源Tangibleresources是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源·物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源·财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等·资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值·具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势无形资源IntangibleResources·是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源·通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点·资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源·无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源人力资源组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准（1）资源的稀缺性。（2）资源的不可模仿性。①物理上独特的资源。物质本身的特性所决定的。②具有路径依赖性的资源。必须经过长期的积累才能获得的资源。③具有因果含糊性的资源。有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。④具有经济制约性的资源。企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。（3）资源的不可替代性。波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量（4）资源的持久性。资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力有形资产无形资产（二）企业能力分析企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的有机整合。名称内容具体指标研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量生产管理能力生产活动是企业最基本的活动主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理营销能力产品竞争能力产品竞争能力主要可以从产品市场地位、收益性、成长性等方面分析·产品的市场地位：市场占有率、市场覆盖率等指标衡量·产品的收益性：利润空间和量本利进行分析·产品的成长性：销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析销售活动能力销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察·销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估·销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容·销售渠道分析则主要分析以下内容：销售渠道结构（如直接销售和间接销售的比例）、中间商评价和销售渠道管理市场决策能力市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据的，是领导者对企业市场进行决策的能力财务能力筹集资金的能力（资产负债率、流动比率、已获利息倍数）＋使用和管理所筹集资金的能力（投资报酬率、销售利润率、资产周转率）组织管理能力职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构（直线职能、事业部等）；管理层次和管理范围的匹配（三）企业的核心能力所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。1.核心能力的辨别根据核心能力的概念，企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：（1）它对顾客是否有价值？（2）它对企业竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？核心能力辨识方法（1）功能分析。常用的方法可能只能识别出具有特定功能的核心能力（2）资源分析。分析实物资源比较容易，而分析无形资产则比较困难（3）过程系统分析。过程涉及企业多种活动从而形成系统2.核心能力的评价（1）评价的基础与方法①企业的自我评价②产业内部比较③基准分析④成本驱动力和作业成本法⑤收集竞争对手的信息（2）基准分析【基准分析】即分析同产业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。【基准对象】（1）占用较多资金的活动；（2）能显著改善与顾客关系的活动；（3）能最终影响企业结果的活动。【基准类型】①内部基准：企业内部之间互为基准进行学习与比较②竞争性基准：直接以竞争对手为基准进行比较。③过程或活动基准：以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是两者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。④一般基准：以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。⑤顾客基准：以顾客的预期为基准进行比较。3.企业核心能力与成功关键因素成功关键因素应被看做是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。共同点：它们都是公司盈利能力的指示器。虽然在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。例如，一个成功关键因素可能是某产业所有企业要成功都必须具备的，但它也可能是特定公司所具备的独特能力。【例题·单选题】(2010年)下列各项中，不能增加企业核心能力的是（）。A.产品差异化B.购买生产专利权C.创新生产技术D.聘用生产外包商【例题·多选题】（2011年）甲公司是一家国际知名的快餐连锁企业。下列各项中，属于甲公司战略分析时必须关注的企业资源有（）。A.自动化生产线B.独特的企业文化C.协调、配置各种资源的技能D.作为商业秘密保管的食品配方ABCDD【例题·多选题】（2010年）下列关于企业资源的表述中，正确的有（）。A.企业文化和组织经验属于企业的人力资源B.员工向企业提供的技能、知识以及推理和决策能力属于企业的无形资源C.企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代D.企业的有形资源列示在资产负债表的账面价值不能完全代表其战略价值CD【例题·单选题】（2011年）甲公司是某省唯一一家风力发电企业，另外两家发电企业是火力发电企业。与其他两家发电企业相比，甲公司具有一定的经营优势，包括：（1）风力发电站设在本省最适宜设立风电厂的出口，该出口常年具有风力发电所必需的有效风速；（2）风机和风车等风力发电设备全部从国外进口；（3）拥有省内水平最高的风电工程师；（4）享受国家对风电企业给予的税收优惠政策。与省内其他两家发电企业相比，甲公司核心竞争力的资源是（）。A.先进的风力发电设备B.正在享受的税收优惠政策C.地理位置和风力资源D.拥有省内水平最高的风电工程师C二、价值链分析波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。（一）价值链的两类活动价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。1.五种基本活动的内容名称解释具体活动形式（1）内部后勤（进货物流、InboundLogistics）与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等（2）生产经营（Operations）将投入转化为最终产品的活动机加工、装配、包装、设备维修、检测等（3）外部后勤（出货物流、OutboundLogistics）与产品的库存、分送给购买者有关的活动最终产品的入库、接受订单、送货等（4）市场销售（Marketing）与促进和引导购买者购买企业产品的活动广告、定价、销售渠道等（5）服务（Service）与保持和提高产品价值有关的活动培训、修理、零部件的供应和产品的调试等2.四种支持活动的内容名称解释具体活动形式（1）基础设施（FirmInfrastructure）企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动企业高层管理人员（2）采购管理（Procurement）采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理（3）人力资源管理（Humanresourcesmanagement）是指企业对职工的管理企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动（4）技术开发（TechnologyDevelopment）可以改进企业产品和工序的一系列技术活动广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术（二）价值链确定价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动。活动被分离的基本原则是：（1）具有不同的经济性；（2）对产品差异化产生很大的潜在影响；（3）在成本中比例很大或所占比例在上升。价值活动应分别列入能最好反映它们对企业竞争优势贡献的类别中（三）企业资源能力的价值链分析资源使用的价值链分析要明确以下几点：1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动---单个活动2.明确价值链内各种活动之间的联系---企业内部联系3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系---企业外部联系价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。【例题·多选题】（2010年）按照波特的价值链理论，企业的下列各项活动中，属于辅助（支持）活动的有（）。A.新华书店提供网络在线销售服务B.家电生产企业利用外包仓库储存其产成品C.快递公司重整其人力资源管理，提升员工的服务能力D.制鞋企业设立特定研究中心专门从事人体工程学和产品生产和研究CD三、业务组合分析1.基本概念波士顿矩阵（BCGMatrix），又称市场增长率——相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。2.基本原理(纵坐标：市场增长率，横坐标：相对市场占有率)市场增长率（高低分界点没有绝对的标准，以10%为例）相对市场占有率（以1为高低分界点）业务类型指标特征现金流量对策组织要求明星【市场占有率】高【市场增长率】高是企业资源的主要消费者，需要大量的投资在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责“问题”业务【市场占有率】低【市场增长率】高通常处于最差的现金流量状态采取选择性投资战略对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责“现金牛”业务【市场占有率】高【市场增长率】低本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其他投资尽量压缩；②采用榨油式方法，对于市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物“瘦狗”业务【市场占有率】低【市场增长率】低可获利润很低，不能成为企业资金的来源采用撤退战略：首先撤退：（区分不同情况）其次是将剩余资源向其他产品转移最后，整顿产品系列最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理3.波士顿矩阵的运用对策含义适用情况（1）发展以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益“问题”类业务成为“明星”类业务（2）保持投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率较大的“现金牛”（3）收割主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务（4）放弃目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务4.波士顿矩阵的启示（1