第七章战略计划与计划实施

第七章战略性计划与计划实施01战略愿景和使命陈述02战略环境分析03战略性计划选择04计划的组织实施引导案例海尔战略海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。截止2009年上半年，海尔累计申请专利9258项，其中发明专利2532项。在自主知识产权的基础上，海尔已参与19项国际标准的制定，其中5项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了215项国家标准的编制、修订，其中172项已经发布，并有8项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准441项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（OverallEveryControlandClear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着“新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！发展战略名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。全球化品牌战略阶段（2005年—）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。第一节战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么和我们的使命是什么？”应该生动活泼、言简意赅、易于记诵，且富有意义和鼓舞性。内容包括两部分：核心意识形态（核心价值观、核心目标）、远大愿景（10－30年宏伟、大胆、冒险的目标和生动逼真的描述）一、核心价值观（CoreValues）1、它们是组织持久的和本质的原则2、目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化•Sony公司–弘扬日本文化，提高国家地位–作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情–尊重和鼓励每个人的才能和创造力•WaltDisney公司–不许悲观失望–弘扬和宣传健康向上的美国文化–创新，梦想，想象–对工作充满热情，细致入微，持之以恒–永远保持迪斯尼公司的神奇形象二、核心目标（CorePurpose）1、是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略2、有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂•Sony公司–享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣•WaltDisney公司–给千百万人带来快乐三、10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30-yearBHAG)1、有强大的吸引力2、非常明确，能够使人受到鼓舞3、一目了然，几乎不用任何解释10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标•Sony公司–成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）•WaltDisney公司–建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960）表7-1Sony公司在1950年代的远景和使命陈述核心意识形态（coreideology）远景展望（envisionedfuture）核心价值观（corevalues）弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-yearBHAG）成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司制造一种袖珍晶体管收音机核心目标（corepurpose）享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣生动逼真的描述（vividdescription）我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣第二节战略环境分析一、外部一般环境概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面二、行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型1、一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力2、这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力3、一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题19行业竞争对手现有竞争对手行业竞争对手现有竞争对手供应商供应商潜在入侵者潜在入侵者替代品生产商替代品生产商买方买方新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁驱动行业竞争的五种力量（一）现有行业内竞争对手研究•1.基本情况的研究：•数量多少？在何地？在哪些市场上活动？规模、资金、技术力量如何？哪些对自己的威胁特别大？•竞争对手竞争实力的主要指标：•(1)销售增长率：指企业当年销售额增长额与上年销售额相的比值。•销售增长率↗用户在增加，竞争能力在提高↗。•销售增长率↘用户在减少，竞争能力在衰退↘。•(2)市场占有率：指企业在市场总容量中所占的份额，或指在已被满足的市场需求中有多大比例是由本企业占领的。•(3)产品的获利能力：可用销售利润率表示。（一）现有行业内竞争对手研究•2.主要竞争对手的研究对主要竞争对手研究的目的是找出其竞争实力的决定性因素，帮助企业制定相应的竞争策略。•3.竞争对手的发展动向包括：市场发展或转移动向与产品发展动向(1)资产的专用性(2)退出成本的高低(3)心理因素(4)政府和社会的限制（二）入侵者（潜在竞争对手）研究•1.规模经济：(1)它表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。(2)这个概念还表明，企业生产和经营达到盈亏均衡点以后，在未超过某个上限之前单位产品的生产成本随产量的增加而下降。•2.产品差别：新厂家要想吸引原有厂家的顾客代价很大。•3.在位优势：指老厂家相对于新进入者而言所具有的综合优势。原有企业的专利优势、劳动成本优势、进货渠道、原材料供应、销售渠道等优势。（三）替代品生产厂家分析•1.确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。•2.判断哪些替代品可能对本企业造成威胁（四）用户（买方）研究•1.需求研究：(1)总需求研究(2)需求结构研究(3)用户购买力研究•2.用户的价格谈判能力研究：(1)购买量的大小(2)企业产品的性质(3)用户后向一体化的可能性(4)企业产品在用户产品形成中的重要性•（五）供应商研究•1．是否存在其它货源：存在其它货源越多，企业的谈价能力越强•2．供应商所处行业的集中程度：集中程度越高，企业的谈价能力越弱•3．寻找替代品的可能性：替代品越多，企业的谈价能力越强•4．企业前向一体化（指要素供应商在向顾客提供要素的同时，自己也生产耗用这种要素的产品或服务）的可能性：后向一体化的可能性越大，企业的谈价能力越强三、竞争对手：一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。四、企业自身战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题25企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动五、顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题26市场总量分析市场总量分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分市场细分3.确定细分变量关细分市场4.细分结果描述目标市场确定目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择三、企业资源与能力分析——SWOT分析法（一）分析的基本原理SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，优势、劣势及核心竞争力。内部因素：S代表strength(优势)W代表weakness(弱势)外部因素：O代表opportunity(机会)T代表threat(威胁)，SWOT方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要