第八章战略管理

第八章战略管理本章重点•一、战略与战略管理•二、战略管理的过程•三、战略的层次•四、公司层战略框架•五、公司业务组合矩阵•六、事业层战略框架•七、战略选择的基点WhoMovedMyCheese？引言：谁动了我的奶酪战略管理三步骤我是谁（WHO）到哪去（WHERE)用什么方法（WHAT）一、战略与战略管理战略就是人们对于组织的长期发展而作的长远的、总体的、带根本性的谋划。1、战略2、战略管理战略管理（strategicmanagement）是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是说组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。战略管理的定义明茨伯格（HenryMintzberg）：（1）战略是一种计划（Plan），它安排一系列的有意识的活动，充当应对（外部）情景的准则。（2）战略是一种伎俩（Ploy），旨在战胜竞争对手的特殊的计谋。（3）战略是一种模式（Pattern），一系列活动的模式。换言之，战略把所期望的或不期望的行为连贯起来。（4）战略是一种定位（Position），将组织定位于环境中的特定手段。（5）战略是一种观点（Perspective），它包含着观察世界的习惯方式（Aningrainedway）。二、战略管理过程确定组织当前的宗旨、目标和战略分析环境分析组织的资源识别优势和劣势发现机会和威胁重新评价组织的宗旨和目标制定战略实施战略评价结果1、确定组织当前的使命、目标和战略•使命是对组织目的的陈述•企业存在的理由•企业需要的确定产品和服务范围8.1远景和使命陈述核心价值观核心意识形态核心目标远景和使命陈述l0-30年的宏伟、大胆、有难度的目标(BHAG)远景展望生动逼真的描述远景和使命陈述远景和使命陈述(Vision&MissionStatement)回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么?”核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则。举例(1、2、3、4）举例1Merck公司：●诚实与正直●共同的社会责任●基于科学的创新，而不是模仿●公司各项工作的绝对优秀●利润，但是利润应来自有益于人类的工作举例2Sony公司：●弘扬日本文化，提高国家地位●作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情●尊重和鼓励每个人的才能和创造力举例3WaltDisney公司：●不许悲观失望●弘扬和宣传健康向上的美国文化●创新，梦想，想象●对工作充满热情，细致人微，持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象举例4GE公司：GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。核心目标核心目标是企业存在理由或目的，不是具体的目标或公司战略。Merck公司；●我们的工作是维持和改善人类的生活Sony公司；●享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣WaltDisney公司：●给千百万人带来快乐10～30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标Merck公司：●进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司Sony公司：●成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机(1950年代)WaltDisney公司：●建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准(1960年代)Sony公司在1950年代的远景和使命陈述核心意识形态(coreideolody远景展望(envisionedfurture)核心价值观(corevalues)弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力宏伟、大胆、有难度的目标(10-30yearBHAG)成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司制造一种袖珍晶体管收音机•如果你认为多米诺比萨饼公司的宗旨是做比萨饼生意，你恐怕就错了。按照公司的创始人和首席执行官汤姆莫纳汉的观点，多米诺公司从事的是送货事业。•公司的专长是能够在30分钟以内，向成千上万的家庭递送比萨饼。2、分析环境•组织总体环境主要包括–政治环境–经济环境–社会环境–技术环境–五力模型分析政治与法律环境垄断法律;环境保护法；税法；外贸法规；政府稳定性；对外来企业态度等。经济环境GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀;失业率;可支配收入；能源供应；成本水平等。社会文化环境人口统计；收入分配；生活方式演变；人们工作期望水平；教育水平；消费者习俗等。技术环境政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。宏观环境分析，即PEST分析Political，Economic，Social，TechnologicalCASE•松下电气公司是家庭娱乐系统的主要生产商，松下商标家喻户晓。从80年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时，家庭小型化的社会趋势使得对大功率的、高度紧凑的音响系统的需求剧增。•家庭音响系统战略的成功，就是因为及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。驱动行业竞争的五种力量潜在入侵者供应商买方行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商新进入者的威胁供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁3、识别机会和威胁•识别企业的机会和威胁•同样的环境可能对于同一产业中不同的公司可能是机会也可能是威胁。•000800一汽轿车(15.95,0.86,5.70%)（000800）公布08年度报告，公司08年共实现营业收入202.5亿元，同比增长48.7%；实现归属于母公司所有者净利润10.9亿元，同比增长89.7%。每股收益0.67元，与我们此前预期0.68元基本符合。公司计划每10股派发红利3.5元。•主要观点08年公司业务表现出色公司收入增速虽然在08年下半年开始下降，毛利率下滑，但仍大幅好于行业平均水平。09年随着行业需求的回暖、新车型引入以及原材料价格的下降，公司收入增速将重回上升通道，毛利率将触底反弹。CASE•1992年，长期的萧条使美国经济不景气，企业破产数量达到战后的最高峰，家具零售业便是受到严重损害的待业之一。但是，几家大型的、管理得很好的家具零售连锁店公司却把这种情况看作机会。他们以极其便宜的价格大量购买竞争对手的存货，并有选择地收购竞争对手有利的经营场所。结果是，更大的家具零售商通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。可见，环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源。•中国石油以20美元低价收购俄罗斯是有也是典型的例子4、分析组织的资源和能力•内部分析提供了关于组织特定资源和能力的重要信息。•核心能力是组织主要的价值创造技能，他决定了组织的竞争武器。CASE•一家较小的汽车制造商，像阿尔法-罗米欧公司，不能仅仅因为管理当局看到了微型客车的机会就冒然制造微型客车，而阿尔法-罗米欧公司没有足够的资源成功地进入微型客车市场，去和像克莱斯勒、福特、丰田和尼桑这样的大汽车公司竞争。5、识别优势和劣势•优势：组织擅长的活动或者优势。•劣势：组织不擅长的活动或非专有资源。CASE•布莱克-德克尔公司(BlackandDecker)买下了通用电气公司小型家电事业部，该事业部主要制造咖啡器、烤面包机、电熨斗等等。然后，布莱克-德克尔公司更换了商标，投资于这些产品使之达到公司的质量和耐用性标准，从而使这些产品的盈利远远超过在通用电气公司的时候。SWOT矩阵步骤：⑴列出关键内部优势、弱势与外部机会、威胁。⑵分别匹配，把作为结果的SO、ST、WO、WT战略填入格中。⑶四种备选战略是可行的备选战略，而不是最佳战略,并不是所有SWOT矩阵中得出的战略都要被实施。优势—S1．流动比率增长到2.522．盈利率上长到6.943．员工士气高昂4．拥有新的计算机信息5．市场份额提高到24%弱点—W1．法律诉讼尚未了结2．工厂设备利用率已下降到74%3．缺少一个战略管理系统4．研究开发支出增加了31%5．对经销商的激励不够有效机会—O1．西欧的联合2．用户选购商品时对健康因素的关切3．亚洲自由市场经济的兴起4．对汤料的需求每年增长10％5．美国与墨西哥自由贸易协定SO战略1．收购欧洲的食品公司（S1、S5、O1）2．在墨西哥建生产厂（S2、S5、O5）3．开发新的健康汤料（S3、O2）4．组建在亚洲销售汤料的合资企业（S1、S5、O3）WO战略1．建立在欧洲销售汤料的合资企业（W3、O1）2．开发新的PepperidgeFarm产品（W1、O2、O4）威胁—T1．食品销售收入每年仅增长1%2．ConAgra’sBanquet牌电视食品以27.4%的市场份额居于领先地位3．不稳定的亚洲经济4．罐头盒不能被生物降解5．美元贬值ST战略1．开发新的微波炉加热电视食品（S1、S5、T2）2．开发新的可生物降解的汤料包装（S1、T4）WT战略1．停止在欧洲的不营利业务（W3、T3、T5）2．多元化经营，进入非汤料食品市场（W5、T1）6、重新评价组织的宗旨和目标•将步骤3和步骤5合并在一起，导致对组织的机会的再评价，见图6-2所示。通常称为SWOT分析，它把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。•按照SWOT分析和识别组织的机会的要求，管理当局需要重新评价公司的宗旨和目标，它们是实事求是的吗？它们需要修正吗？组织的资源环境中的机会7、构造战略•战略需要在公司层、事业部层、职能层分别建立。•管理当局将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。成功的管理者所选择的战略将使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期地保持下去。8、实施战略•战略实施是至关重要的一个步骤。没有实施再好的战略也是白费。•高层管理者的能力也是战略实施的一个重要组成部分。9、评价结果•战略管理过程的最后一个步骤是评价结果。战略的效果怎么样？需要做哪些调整？•在控制职能中，我们将讨论控制过程，我们将评价战略实施效果和纠正严重偏差的方法和技术。三、战略层次职能管理基础管理战略管理组织战略的层次•公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司宗旨与目标。•事业部战略（竞争战略）：经营范围（产品-市场范围；地理范围；纵向一贯化程度）；竞争优势；职能支持与配合；事业宗旨与战略目标。•职能战略(策略)：根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。战略体系的主要内容企业战略竞争战略公司战略职能战略稳定型战略成长型战略收缩型战略组合战略成本领先战略差异化战略集中战略其它竞争战略市场营销战略人力资源战略生产运作战略研究与开发战略财务战略四、公司层战略框架•我们所定义的公司战略，也就是对下述问题的回答：我们应当从事一组什么样的事业？回答这个问题有两种普遍的方法，它们是战略框架和公司业务组合矩阵。公司战略稳定型战略成长型战略收缩型战略组合战略1、稳定性战略•稳定性战略的特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。CASE•WD--40公司就是一个采取稳定战略的例子。公司通过从石油中提炼的润滑油这种单一产品获取高额的利润并且自50年代以为一直保持着自己独特的细分市场，很少遇到强有力的竞争。因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，看来他们很乐意维持现状。２、增长战略•增长战略这个术语意味着提高组织经营的层次，它包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大的市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。•可供选择的增长战略有三种，即密集性成长、一体化成长和多样化成长。（1）密集化成长•市场渗透战略：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。•产品开发战略：通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。•市场开发战略：将现有产品或服务打入新的地区市场。市场渗透产品开发市场开发多样化产品当前新当前新市场脑白金采取的什么战略？娃哈哈推出非常