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第11讲战略管理方法的支持系统一商务计划一.商务计划的目的二.通往成功商务计划的步骤三.制定书面计划的十个步骤四.认识自我的捷径五.通向外在环境分析的快捷方式六.商务战略和执行方案七.通向财务分析基础的捷径八.得到净利润的捷径九.管理风险的捷径十.商务计划得到批准的捷径十一.商务计划初审即遭否决的十大原因十二.商务计划实施的捷径一.商务计划的目的1.做一个商务计划过程的正式表述2.为了寻求资金资助3.为了获得批准4.作为商务管理的工具二.通往成功商务的计划的步骤1.定义你的商务活动2.确定目前的企业状况3.确定外部市场情况,你的竞争对手及你所在的市场位置4.明确本阶段的目标所在5.为实现这些目标制定策略6.列出可能的风险与机遇7.制定策略,尽量减少风险,充分利用机会8.将策略细化为工作计划9.计算项目的成本与收益,并依此制定财务计划10.将这些计划提炼成文件,务必达到言简意赅11.使计划通过12.实施计划三.制定书面计划的十个步骤1.从某几个必要的初期准备开始(内容,联系,定义)2.提出一个执行概要3.描述企业近况,确定总体背景4.重新审视市场情况,你的竞争对手及你所在市场位置5.解释你的远期规划、未来任务及目标6.详述你的策略7.解释你为发展产品或服务制定的计划8.列出你的财务计划9.突出其中的风险与机遇10.得出结论四.认识自我的捷径1.列出基本情况公司名称、法律地位、资金、注册的公司地址、注册号、其他相关的公司许可证号、纳税号及社会安全号等,总公司的地址、主要的研究及发展方向、工厂及零售市场的主要位置、主要工作领域及雇员数额、专业顾问(会计审记员、律师等)。2.明确企业远景、任务和企业文化3.描述公司的历史业绩4.主要包括公司最近五年的财务数据5.描述目前的公司组织状况6.描述商务活动的基础7.列出主要的发展领域、生产设施企业资金8.描述你的产品和服务9.界定你的核心竞争能力五.通向外在环境分析的快捷方式1.从你的客户档案中,你的商务对手那里,公众资源,市场调查等途径中收集信息2.整体地思考你所处环境中发生的事件,考虑它所产生了什么影响,正在产生什么影响以及将业会带来什么影响3.分析你的客户基础,了解现有的市场分额,考虑采取什么措施扩大已有市场4.确认分析你现实的和潜在的商务对手情况5.用书面形式简略地描述你的现有市场情况6.用书面形式简略地描述你的商务对手情况7.确认你的竞争优势六.商务战略和执行方案1.确定追求的领域——独特适宜的市场位置,有特色的产品等2.解释在追寻这一目标时拥有的竞争优势3.介绍你已经设计出的战略4.细化你的目标5.明确潜在回报七.通向财务分析基础的捷径1.首先请了解商务人熟悉三种类型的财务活动——销售、资金花费、运营成本2.回顾一下这三种财务活动与三种财务报表的具体关系,这三种财务报表是资产负债表、盈亏账目和现金流量表3.考虑你要处理的不仅有过去和现在,还有将来的情况。而且关于现在,你通常手头只有不完全信息,比如在本财务年度拟订明年的商务计划时就会碰到信息不完全的情况4.然后,在进行销售和成本分析之前,先确定你已理解了基本的会计原理5.最后,你可以研究一下如何用电子数据表格软件简化你的工作八.得到净利润的捷径1.开出你的商务计划所要求的资本支出项目的列表2.确定该列表上第一个项目的折旧时间段和方式3.根据步骤1、2画出折旧时间表4.进一步将步骤1、3细化成资金花费预测5.把现今花费分成各个职能领域。6.把职能领域分成雇员开支和其他成本7.把雇员开支和其他成本分成详细的开支项目8.对每一个开支项预测你的商务计划所需的花费9.把步骤3里的折旧归结到合适的工支项目10.把步骤8、9得到的数字和毛利相结合以计算出净利润九.制定资金筹措计划的捷径1.为了帮助你理解,从资本和盈亏账目产生资产负债表和现金流预测是你首先要重视的地方。除非你已经很熟悉这种技巧了,否则的话请不要忽略这项基本工作2.现在开始进入正题。将固定资产和折旧数据复制到资产负债表和现金流预测中去3.通读一遍盈亏帐目,把所有的非现金条目(预支出、利息、应收和应付账款)匹配到资产负债表和现金流预测中去4.如果有现金盈余,则把它作为银行现金输入;若是现金赤字则作为银行借贷输入5.在你预测的未来收入流的基础上评估你的公司6.确定如何为赤字筹措资金7.确定这些数字是否能初你接受,否则的话返回修改你的战略和经营计划十.管理风险的捷径1.努力思考,预先明确风险2.量化风险3.使用合适的方法和程序来处理风险用正常的曲线来量化风险,概率和置信度。使用其他的定量方法,包括无亏损分析,边际分析,容量计划和库存控制。用净现值和障碍率进和项目评。使用假设分析。回顾替代性场景。建立一个最坏情形预测并设计出应对战略。4.设计风险处理战略、计划、政策和程度。5.把你自身的情况对号入座6.监控和反应。十一.商务计划到批准的捷径1.短暂体息一下2.重新想象一下你的商务计划的未来读者。确信你真正了解他们想读到的东西3.确何你的计划已经回答了相应的问题,而且要尽量答得完整和简洁4.在发布你的商务计划之前要仔细地进行计划5.精心准备第一次和后续会议6.尽量帮助你的读者理解你的商务计划7.一旦有了额外的信息,立刻做出响应以加强你的计划8.亲自做一次审慎的调查分析。9.坚持住。做好准备迎接可能的延迟,失望和阻碍11.一旦获得资金,马上就实施计划十二.商务计划初审即遭否决的十大原因1.陈述过于蹩脚或过于华而不实以致于感觉上该计划好像是错的2.内容冗长,太长的泛泛之谈和一些无关紧要的话3.内容过短,太模糊无力4.不管长度多少,缺乏足够的事实细节5.存在事实性错误,这是别人抨击的主要罪名6.某些省略或遗漏表明你缺乏一些至关重要的技能、资源或知识7.缺乏足够的假设分析8.财务预测盲目乐观,特别是销售和现金流的增长过于平缓而没有季节变动或没有下降点9.该商务计划“圈钱”而不是经营企业的目的过于明显10.这份计划是由职业会计师拟定的,令人对公司管理层的能力产生怀疑十三.计划实施的捷径1.与大家交流这份计划。确定你的计划得到公司内部最广泛的理解和承认2.设计政策、规定和规程,把它们拓展到公司全部范围3.设计岗位描述,分配职责4.为每一个员工设定目标5.在职能层次以及个人层次上设定花费和决策制定的限制6.发布预算7.监控目标、预算和宏观环境8.论功行赏9.必要时采取确证性和修改性的行动,同时修改你的战略和计划10.把结果反馈到计划制定的实践中。为制定下份商务计划开个头附:世界一流公司的业绩标准一.《追求卓越》——美国最佳公司的八个特征1.面向行动2.接近顾客并了解他们的需求3.促进管理的独立性和企业家精神4.通过发挥人的因素提高生产率5.领导身体力行,以公司价值观为动力6.扬长避短,发挥优势7.组织机构简单,工作人员精干8.集权与分权结合二.麦肯锡公司——判定优秀企业的标准1.围绕如何建立市场领先地位,制定目光远大的公司战略2.管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展3.具备强烈的效益观念4.极为简明的组织结构5.公司高层领导出色的职业管理技能6.良好的人力资源管理制度三.《绩优公司的最佳做法》—人力资产管理的基础1.价值(人、财务)2.执着努力(核心战略)3.文化4.交流沟通5.与股东合作6.合作7.创新和风险8.竞争激性(永不满足、寻求机会)四.企业魔戒:ABCDEF法则A——行动(Action)。指行动性、行动能力。B——平衡(Balance)。指长期与短期平衡。C——顾客(Customer)。优秀企业有很强的服务顾客的意识。D——差别(Differentiation)。指区别化。E——伦理(Ethic)。指竞争不仅要合法,还有在道义上的公正。F——聚焦(Focus)。在业务及产品资产群中有效进行取舍选择,清楚地排列出优先顺序。首要管理实践战略文化执行组织结构不管你采何种战略—只有当它界定明确、沟通充分,并为员工、客户、合作伙伴和投资者所充分理解时才能真正发挥作用。围绕对顾客的明确价值定位业制订战略。由外及内,基于客户,合作伙伴和投资者的言行(而不是自己的直觉或猜想)制订战略。根据市场的变化—例如新技术,社会趋势,政府法规或者竞争对手的突破性产品—不断调整自己的战略。在组织内部明确无误地传播战略,并与自己的客户和其他外部利益相关者进行沟通。倡导公司文化的人有时认为,只要你能使工作变成一种快乐,那么其他一切都将是顺理成章事情。但我们的研究结果显示,提高人们对绩效的期望更加重要。激励员工和管理人员各尽所能。对员工和管理人员进行充分授权,放手让他们寻找改进企业经营的途径。将绩效和薪酬联系起来,对取得突出成绩的员工进行奖励,但同时不断提高绩效标准。除物质奖励外,重视精神鼓励。创造一个既富有挑战又令人心情舒畅的工作环境。建立并遵循明确的公司价值观。在运作执行中力求尽善尽美。你也许不能永远取悦于你的顾客,但是你永远不能令他们失望。提供能持续满足客户期望产品和服务。将决策权下放给最接近一线的部门,使员工能对市场的变化做出迅速的反应。不断消除任何形式的冗余和浪费,以两倍于行业平均水平的速度提高自己的生产率。管理者经常花费数小时痛苦地思考组织结构问题,不知道应该按照产品、地域还是客户群架构组织。然而成功的企业告诉我们,真正重要的是组织结构能否减少官僚主义,精简工作。精简。使自己的公司成为工作方便,容易打交道的组织。在整个公司推动合作和信息交流。将最优秀的人安排在需要行动的地方。建立可以充分分享知识的系统。次要管理实践人才领导力创新兼并与合作成功企业不仅极力留住现有人才,而且不断培养新的人才。只要可能,组织的中高层管理职位都由内部优秀人才担任。制订和实施一流的培训和发展计划。设计能不断激发高绩效员工并给他们带来挑战的工作。让高级管理层积极参与人员的甄选和培养。选择优秀的CEO能极大提高公司的经营业绩。将领导团队的报酬与他们的绩效联系起来。鼓励管理层加强与组织各个层面员工的联系。必须将董事会成员的利益与公司的成败紧密地联系在一起。灵活的组织积极开发创新产品和服务,主动预见行业内的破坏性事件,而不是待一切为时已晚时才被动应付。不断寻求破坏性技术,开发创新产品服务。在需要淘汰现有产品时决不犹豫。应用新技术改进一切经营流程,而不仅仅是那些设计新产品和服务流程。内部增长是必要的,但通过收购和兼并,企业同样能够成为成功者。进入那些能利用现有客户关系,补充核心优势的新业务。在考虑建立合作伙伴关系时,进入那些能够充分利用双方长处的新业务。建立一套确定、筛选和达成交易的系统。——NitinNohria、williamJoyce、BruceRoberson:《发现4+2法则》,《哈佛商业评论》2003.8企业生命力的影响因素维度要素维度要素C(企业治理结构)股权结构E(企业家)企业家动力机制管理团队权利分配后备队伍的培养R(资源)人力资源P(产品和服务)行业选择资本资源产品选择政府资源竞争定位选择品牌资源竞争方式和竞争策略选择客户资源企业内部管理流程文化资源——文跃然:《CRER—一种全新的企业经营思考方法》,《企业管理》2003.9。
本文标题:第十一讲战略管理方法的支持
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