第5章 组织环境与战略

章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析组织设计与工作分析LectureSchoolofManagement,NanjingAuditInstituteProfessorXieMaoshi章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析第五章组织环境与战略一、组织的外部环境二、组织的内部环境三、企业经营战略对组织结构的影响章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析case:柯达公司的困境与转型1888年，伊仕曼柯达生产了第一部简易相机。2007年，柯达公司的数码转型终于接近尾声，关于柯达被惠普收购的传言也甚嚣尘上。2007年10月6日早晨，随着几声震耳欲聋的爆破声，柯达胶片老厂房轰然倒塌。这些见证了伊斯特曼柯达公司百年辉煌历程的建筑，随着胶片影像技术的落幕灰飞烟灭。在7月初，柯达炸毁了生产传统影像材料的大楼，甚至连一些具有纪念性的建筑都不留下。这多少凸显了柯达“摒弃传统技术，走向数码影像时代”的决绝之心。现在人们多认为数码战略的不够坚决是柯达遭遇困境的主要原因。“在未来的路上，我们一只脚踩在油门上，另一只脚踩在刹车上。而且不管在任何时间，我们都不清楚哪一只脚应该踩得更重一些。”柯达消费型数码影像组总裁PhilFaraci说。章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析继2007年7月初炸毁了传统影像材料大楼后，2007年10月6日柯达再次炸毁两座百年胶片厂房章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析前来参观爆破的绝大多数人都是柯达的老员工，他们神情凝重地仰望即将被炸毁的大楼章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析随着爆炸声，大楼轰然倒下章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析2000年，柯达数码产品的销售额只有30亿美元，仅仅占其总收入的22%——而2000年底，胶卷需求已经开始停滞。到了2002年，柯达产品的数字化也仅仅达到25%左右，其竞争对手富士却已达到60%。柯达原本的计划是在感光与数码两个市场同时获利，在保持感光市场利益的基础上，有条不紊地推进数码业务。但是数码技术的迅猛发展速度完全超出了柯达的预期。从90年代初企业数码转型的内部讨论到2003年最后对外公布企业转型战略，柯达用了10左右的时间，用来进行内部沟通、员工培训和人事调整。很显然，柯达传统业务的产品周期较长，更新较慢，经营模式也相对单一；但是数码产品却有很大不同，更新换代速度很快，经营模式也日趋多样，这对柯达固有的组织架构提出了很大的挑战。2003年，柯达公司原董事会主席和CEO邓凯达首次公开承认公司在数码决策上的失误，并自上而下展开“全力进军数码领域”的转型运动。章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析2003年9月25日，柯达终于宣布实施重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字影像产品转移。在人事方面，公司开始寻找更为熟悉数码业务的掌舵人。2003年4月彭安东被邀请加入柯达公司，并于2005年6月1日起担任首席执行官。2004年1月，柯达宣布裁减20%的员工。2007年继续缩减到3.4万左右，是5年前公司人数的一半。到2007年，柯达在结构调整上注入32亿美元，净亏损21亿美元。经过了4年的转型，柯达的业务架构日渐清晰：基于商业印刷的图文影像业务和消费数码影像业务。柯达正在努力塑造一个完整全面影像解决方案提供者的形象。“此次数码转型会成为柯达史上一个质变的开端，转型后，柯达将成为一个短小精干的新型数码企业。”叶莺对于柯达转型后的定位如此表示。柯达，这位曾经的影像巨人，在卸下了沉重的旧包袱，套上新装备之后，能否再次再次重塑昔日辉煌？章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析夕阳西下，炸毁的大楼已经归于沉寂，但不知尘埃是否真的已经落定。课外思考：请你根据有关资料设计柯达转型前后的组织结构图章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析高价低价获取方式内部生产市场购买要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素组织边界经济学对组织边界的解释(一)企业的边界boundaryofthefirmCoase《企业的性质）：企业的最佳边界存在于市场交易成本与企业组织运作成本的均衡点上。章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析（二）环境领域Organizationalenvironment：存在于组织的边界之外，可能对组织的总体或局部产生影响的所有要素。1、TaskEnvironment：指组织与之发生直接的相互作用，并且对组织实现目标的能力有直接影响的那些环境要素。Firstly，Customer；Secondly，SupplierofresourceThirdly，CompetitorFourthly，Humanresource章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析2、GeneralEnvironment：指那些对企业的日常经营可能没有直接影响但会有间接影响的各种环境要素。Firstly，InsocialcultureSecondly，IneconomicalsituationThirdly，IntechnologyFourthly，InFinancialresourceFifthly，Ingovernmentadministrationsectionandsociety3、Internationalenvironment章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析（三）外部环境分析1、外部环境的资源性分析物质资源人力资源组织资源信息资源················································有用性；稀缺性；低模仿性；不可替代性；······章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析2、外部环境的不确定性分析③复杂且稳定④复杂且不稳定①简单且稳定②简单且不稳定强复杂程度弱小变化程度大RobortBDuncan：环境不确定性分析模型汽车保险······钢铁采矿······计算机软件······时装······问：各采取什么组织结构？章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析（四）适应环境的不确定性1、职位和部门2、缓冲和边界联系Bufferingrole：吸收环境的不确定性。Boundary-spanningrole：将组织与外部环境中的关键要素连接并协调起来。3、组织的分化与整合DifferentiationPaulLaerence通过调查，发现了组织各部门目标和导向差异。章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析组织各部门目标和导向差异。特征项研发部门制造部门销售部门目标新产品开发、质量生产效率顾客满意度时间视野长度长期短期短期人际导向方面大多为任务任务社会结构正规化程度低高高思考：这种差异是否需要解决？如何解决？章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析一条河，五家管，公交开不过一站路case:成都市的府南河又称锦江，是岷江流经成都市区的两条主要河流，是府河、南河的合称。府河进入市区后绕城北城东而流。两河在合江亭相汇东去往南经乐山、宜宾入长江。府南河流经旧城区段总长29公里。府南河章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析府南河夜景章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析府南河流进成都后，府南河就分属几家管理：水利局管农村段，市容环卫局管河流下水道，市政公用局管河道，府南河管理办公室管府南河综合治理，国土局管地下水。这样的体制，让成都本已十分棘手的水环境问题雪上加霜。一次，成都突降暴雨，刚投入使用半年的东城根街的地下隧道被淹，堵得一塌糊涂。隧道临近府南河，水却几天没抽出去。老百姓意见很大，甚至质疑是否隧道设计有误，该不该修建隧道。这究竟是什么原因呢？原因其实很简单，五家单位管水，平时相安无事，一场暴雨下来却没有一家出面牵头协调，人员、设备、资金无法落实，耽误了抽水。章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析类似的尴尬，还有很多。成都大学在成都近郊的石陵镇，市区到石陵的公交车终点站距学校还有一站多路，很不方便。就为了将这一站的公交车延长到校门口，学校老师、人大代表、政协委员跑了一年多都没有结果。因为，按当时的分工，城内的交通是市政公用局承担，城外的交通归市交通局管，城里的公交车不能出城，郊区的车也不能到城里揽客。没有协调机制，这一站路怎么也开不过去。思考：以上两个问题如何解决？章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析案例分析：泥头车街头频频伤人谁之过？章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析4、有机的管理过程与机械的管理过程MechanicalorganizationOrganicorganization机械与有机的形式机械式有机式人物被细分为各个专业化的部分员工是为部门的共同任务作出贡献任务是刻板定义的任务会在员工团队工作中得到修正和重新确定存在严格的制权及控制层次链，且有许多的规章制度职权及控制层级少，规制很少任务的知识和控制集中于组织高层任务的知识和控制分布在组织的所有地方纵向的沟通横向的沟通章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析二、组织的内部环境（一）德隆简介：1、危机爆发前概况到2004年5月德隆危机爆发前，其所直接和间接控制的金融机构达10余家，各类子、孙公司达177家，在册员工57774人，总资产322亿元，相关企业提供就业岗位27万人，相关产业链解决了包括新疆农牧民在内的100万人的生计，2003年纳税总额10亿元，年利润总额8亿元。案例分析：“德隆国际”的兴衰董事长：唐万里章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析2、德隆高层由33个自然人注册成立，9人董事会中8人来自新疆，公司控股人是唐氏四兄弟，唐万新是公司核心。2004年5月30日，德隆国际唐万新召开了董事会暨危机处理工作会议，首度承认“德隆全系统处于危机最深重、困难最严重的时期”。公司核心：唐万新章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析3、公司发展历程：第一阶段，1986-1996年，彩扩、魔芋挂面、玉石加工、边境贸易、证券市场，等等。第二阶段：1997-2001年，德隆开始全面进入实业，进行资本运营。典型运作项目：湘火炬、合金股份、新疆屯河。第三阶段：2001年至危机前。全面进入金融机构，提出“综合金融服务商”和金融控股公司的概念。重组德衡证券、恒信证券等10余家金融机构。章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析（二）德隆资本运作的基本模式1、产业整合模式：产业研究---确定目标企业---兼并收购、战略联盟（产业经营平台）---产业整合（拓展业务规模、范围）---取得行业领先地位---获取国际终端市场---提升企业整体价值经典之作：新疆屯河，1996年入主，流通盘1750万股，股价10元，2004年流通盘4.6亿万股，股价复权后250元左右。湘火炬5600-59900万股，170元。合金投资1400-16700万股，300元。（祥见后页）2、金融控股3、企业家俱乐部章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析经营范围:农副产品购销；番茄及番茄系列产品、白砂糖、酒精、颗粒粕、糖蜜、菜丝等产品的加工销售及其附属产品的加工销售；饮料的生产、销售；蒸汽的生产销售；食用油加工及销售；房产、土地及其他资产的出租；主要农作物常规种子、非主要农作物种子及各类配套生产资料销售及相关技术咨询；农场及农产品的开发、种植、经营；汽车货运、水泥及其制品、活性石灰的生产销售；宾馆的经营。主营业务：番茄酱、白砂糖、果酱的加工及销售。章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析2、非上市公司星特浩、明思克航母、JJ迪厅等3、投融资公司（三）德隆资本运作的两大支撑体系上市公司群和金融机构群。进一步可分为四类公司：1、上市公司主要链条：德隆国际----新疆德隆集团---新疆屯河集团、湘火炬、合金投资屯河股份---天山股份章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析4、资本运营公司中企东方资产管理公司、友联研究等（四）德隆危机三部曲：1、媒体炒作和渲染2004年初开始，一篇《德隆的资金黑洞有多大》的调查。2、引发政府机构、金融机构、司法机构的关注、介入3、公安司法采取行动章目录上一页下一页节目录组织设计与工作分析1、过于复杂的组织结构难于驾驭2、企业家