第十章战略实施与控制(战略管理-南开大学,杨坤)

1第10章战略实施与控制一战略实施目标与组织结构战略领导二战略控制建立战略控制系统的步骤控制方法及工具2一战略实施TheMckinsey7-sframeworkstructureSharedvaluesstaffsystemsstylestrategyskills3TheMckinsey7-sframework硬件Strategy,structure,systems软件Style,sharedvalues,staffs,skills4TheMckinsey7-sframeworkStrategy:asetofdecisionsandactionsaimedatgainingasustainablecompetitiveadvantageStructure:theorganizationchartandassociatedinformationthatshowswhoreportstowhomandhowtasksarebothdividedupandintegrated5TheMckinsey7-sframeworkSystems:theflowofactivitiesinvolvedinthedailyoperationofabusiness,includingitscoreprocessanditssupportsystems.Style:howmanagerscollectivelyspendtheirtimeandattention,andhowtheyusesymbolicbehavior.Howmanagementactsismoreimportantthanwhatmanagementsays.6TheMckinsey7-sframeworkStaff:howcompaniesdevelopemployeesandshapebasicvaluesSharedvalues:commonlyheldbeliefs,mindsets,andassumptionsthatshapehowanorganizationbehaves—itscorporatecultureSkills:anorganization’sdominantcapabilitiesandcompetence7战略实施战略实施----变革战略实施-----按图施工？战略实施----组织结构（组织服务于战略？）战略实施----高阶领导的作用8战略实施与变革组织/业务/流程重组管理人员调整制度、文化、观念变革Evolutionaryadaptivechanges?Revolutionarygenerativechanges?9目标分解使命目标组织战略职能战略运作策略财务策略营销策略幸福生活满意职业高级文凭学校/专业选课10目标分解使命目标组织战略职能战略运作策略财务策略营销策略生存、发展市场份额低成本产品、选址产品选择11如何设定目标---SMART原则具体Specific—不要用行动表达目标可测量Measurable—定量化达成共识Agreed—不是强加于人实事求是Realistic—难度、资源时限Time-bound—长中短结合起来12目标分解：DELL1986年，6000万美元会议：今后6年要成为重要的跨国公司两个战略目标：大型公司客户，全球化具体行动：产品质量、直销创新、技术支持最后制定了131项涉及营销、生产、管理、技术、融资等方面的具体策略1992年，20亿美元YGXX20030415，逆向思维驱动超速成长13战略与组织结构PropermatchbetweenstrategyandstructureMustbeflexible,innovativeandcreativetoexploitthecorecompetenceinthepursuitofmarketopportunitiesAlsorequireacertaindegreeofstabilityintheirstructuressothatday-to-daytaskscanbecompletedefficiently14战略与组织结构Stability==Rigidity15StrategyandstructuregrowthpatternSimplestructureSalesgrowth—coordinationandcontrolproblemsfunctionalstructureSalesgrowth—coordinationandcontrolproblemsMulti-divisionalstructureEfficientimplementationofformulatedstrategy16Strategyandstructure制定新战略出现新的管理问题组织绩效下降建立新组织结构组织绩效得到改进17组织形式--单一结构SimplestructureTheowner-managermakesallmajordecisionsdirectlyandmonitorsallactivities.18组织形式-职能制FunctionalstructureConsistsofachiefexecutiveofficerandalimitedcorporatestaff,withfunctionallinemanagersindominantorganizationareassuchasproduction,accounting,marketing,R&D,engineering,andhumanresources.19组织形式-事业部制MultidivisionalstructureComposedofoperatingdivisions,eachrepresentingaseparatebusinessorprofitcenterinwhichthetopcorporateofficersdelegateresponsibilitiesforday-to-dayoperationsandbusiness-unitstrategytodivisionmanagers.20Multidivisionalstructure—M-modelMultidivisionalstructureCorporativeformSBUformCompetitiveform21Functionalstructure—costleadershipOfficeofthepresidentCentralizedstaffengineeringmarketingoperationaccountingaccountingpersonnel1.Operationisthemainfunction2.Processengineeringisemphasized,ratherthanR&D3.Largecentralizedstaffcoordinatefunctions4.Formalizedprocedures5.Overallstructureismechanical;jobrolesarehighlystructured.22Functionalstructure—differentiationPresident&limitedstaffR&Dmarketingoperationaccountingpersonnel1.Marketingisthemainfunction2.NewproductR&Disemphasized3.OnlymarketandR&Dhavecentralizedstaff4.Formalizedproceduresarelimited5.OverallstructureisorganicR&Dmarketing23StrategicleadershipTheabilitytoimplementstrategiesisoneofthemostvaluableofallmanagerialskills.USmanagersnowspendanestimated$10billionannuallyonstrategicanalysisandstrategyformulation.Managersthemselvesreportthatlessthanhalfareeverimplemented.However,outsideobserversputthesuccessrateevenlower:lessthan10percent.24StrategicleadershipTheabilitytoanticipate,envision,maintainflexibility,andempowerotherstocreatestrategicchangeasnecessary.25StrategicleadershipEffectivestrategicleadershipStrategicintentStrategicmissionSuccessfulStrategicactionsFormulationOfstrategiesImplementationOfstrategiesStrategiccompetitiveness26StrategicleadershipEffectivestrategicleadershipDeterminingstrategicdirectionExploiting/maintainingCorecompetenceDevelopinghumancapitalEstablishingbalancedcontrolsSustainingAneffectiveOrganizationalculture27高管的角色职责—战略领导Shipcaptain?Socialactivitiesdirector?组织者--要组织“活动”沟通者--交流仲裁着--明确是非标准决策者--选择方案激励者--传达战略意图，赋予工作以意义PeterSenge–designer28战略控制系统1.建立绩效评估标准：多源自公司的策略，目的是达到当代绩效标准2.建立管理或监控系统來看看标准和目标是否达成3.比较实际的与预期的绩效目标未必一定要有什么行动29五大控制体系1.基础控制—组织、责任、权力2.文化—价值观和行为规范3.沟通—正式和非正式4.协调—横向联系5.评价与奖惩30控制方法—点和信息1.财务控制：成长率、市场占有率、现金流2.产出控制：效率、品质、创新、顾客满意度3.行为控制：组织规则4.文化控制：共享价值观31战略实施与业绩提升业绩提升是战略成功的主要标志32施乐施乐发明复印机，复印机的代名词70年代垄断普通复印机市场最初：出租复印机，但客户不满，故障率太高改变模式：出售+维修销售收入和维修收入均大涨，战略非常成功后来日本产品一跃而起，施乐几乎倒闭原因？33BSC财务--MYOPIA客户内部管理学习与发展34PHILOSOPH企业衡量什么，人们就关心什么，并做好什么BSC就是企业的CT检查35绩效评估绩效评估是一种重要的管理工具，被广泛地用于战略控制和业务控制之中。绩效指标有许多种，包括财务、效率、发展、浪费、质量等等。这些指标往往同时使用。36评估体系的五个认识要点1是一种战略性的沟通渠道在组织上下传达了这样的信息：“什么才是对于我们真正重要的东西”映射出公司的战略使命、定位、目标等等。这才是我们认为重要的东西！372组织内部的相互支持、达成共识、积极参与是十分重要的评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立评估体系时就吸收评估对象来参与。评估体系的五个认识要点383通过评估体系，可以加强必要的监控与约束评估体系的存在使得基于事实的管理称为可能，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。评估体系