第四章 国际市场进入战略

第四章国际市场进入战略进入国际市场战略的实施过程进入国际市场的模式影响进入模式选择的因素教学的目的和要求：了解进入国际市场战略的涵义、进入国际市场战略的实施过程，掌握进入国际市场的模式、影响进入模式选择的因素学习的重点和难点：进入国际市场的模式、影响进入模式选择的因素第一节进入国际市场战略的实施过程进入国际市场战略的涵义进入国际市场战略的实施过程一、进入国际市场战略的涵义是企业战略管理体系的重要组成部分，由三项相互交错的基本任务所组成：确定企业进入国际市场的目标；制定实现这一目标的跨国经营战略计划；实施这一战略计划。二、进入国际市场战略的实施过程评估产品与外国市场(排除法)确定目标市场(市场竞争强度、自身实力、成本、收益、企业的进入能力）选择进入模式（三种模式、产品特征、国际市场营销环境、风险程度、企业自身条件）制定营销规划（销售量目标、利润目标、投资收益率目标、营销努力目标）第二节进入国际市场的模式出口进入模式契约进入模式投资进入模式一、出口进入模式(一)间接出口指企业使用本国的中间商来从事产品的出口。(二)直接出口指不使用本国中间商从事产品的出口。形式：（1）生产企业直接把产品卖给国外的用户；（2）企业在国外设立办事处或建立销售子公司；（3）企业把产品委托或出售给国外的代理商和中间商；（4）易货贸易，即贸易双方不用现汇结算，而是以对等价值的商品进行交换的国际贸易形式。二、契约进入模式是国际化企业与目标国家的法人单位之间长期的非股权联系，前者向后者转让技术或技能。（一）许可证进入模式指企业在一定时期内向一外国法人单位（如企业）转让其工业产权，如专利、商标、产品配方、公司名称或其他有价值的无形资产的使用权，获得提成费用或其他补偿。许可证进入的几种形式（1）独占许可，即在许可证合同规定的区域，国外被许可者独占技术或商标使用权，而许可者或其他厂商在此区域无使用权；（2）排他许可，即在规定的区域，许可证合同双方有使用权，而其他厂商被排斥在外；（3）普通许可，即在规定的区域，合同双方有使用权，而且许可者有再转让权；（4）区分许可，即在规定的区域，合同双方都有使用权，而且被许可者有再转让权；（5）交叉许可，即合同双方互相交换各自的技术或上标使用权。（二）特许经营进入模式是指企业（许可方）将商业制度及其他产权诸如专利、商标、包装、产品配方、公司名称、技术诀窍和管理服务等无形资产许可给独立的企业或个人（特许方）。被特许方除向特许方支付初始费用之外，还定期按照销售额一定的比例支付报酬。麦当劳全球连锁经营模式，即所谓的特许经营体系使得它的供应商、特许经营店主、雇员以及其他人员共同向顾客提供了他们所期望的高价值。该公司通过授权加盟麦当劳向符合条件的特许经营者收取首期使用费，并按特许经营者每月销售额收取服务费和许可费。案例：可口可乐—以特许占领全球市场可口可乐已有100余年的历史，在碳酸饮料行业占有无可比敌的占有率。正是可口可乐神秘配方使得可口可乐能够在今天给全球各地的分公司作授权生产方式。可口可乐公司总部提供“可口可乐原液”，其余99.67%的原料，比如水、碳酸、砂糖、香料和各种添加物全部由当地调配。各地分公司的生产和销售的基本方式、广告宣传、员工教育都由总部来决定，具体业务由各地分公司自己来开展，这包括各种瓶子、罐子、装罐机器、输送工具、冷却机、搅拌机、纸杯等。授权生产方式使得它可以在世界各地建立销售网络，建立良好的零售线路。（三）合同制造进入模式指企业向外国企业提供零部件由其组装，或向外国企业提供详细的规格标准由其仿制，由企业自身负责营销的一种方式。合作双方分别生产不同的部件，再由一方或双方装配成完整的产品在一方或双方所在国销售；一方提供关键部件和图纸以及技术指导或国际市场销售；一方提供技术或生产设备，双方按专业分工共同生产某种零件或某种产品，然后在一方或双方市场销售。（四）管理合同进入模式是指管理公司可以合同形式承担另一公司的一部分或全部管理任务，以提取管理费、一部分利润或以某一特定价格购买该公司的股票作为报酬。（五）工程承包进入模式指企业通过与外国企业签订合同并完成某一工程项目，然后将该项目交付给对方的方式进入外国市场。分项工程承包合同，即只承包国外总工程中的部分项目；“交钥匙”工程承包合同，即承包国外工程的全部项目，包括勘察、可行性研究、设计、施工、设备安装、试运转和试生产等，整个工程试运转和试生产合格后，再移交给外国工程业主，即所谓“交钥匙”合同。“半交钥匙”工程承包合同，即不仅负责试生产的“交钥匙”合同；“产品到手”工程承包合同，即不仅负责“交钥匙”所包括的所有项目，而负责工程投入使用后一定时间内的技术服务，如技术指导、设备维修、技术培训等，使产品质量达到稳定后，再移交工程业主。BOT进入方式:“建造——营运——转让”案例：中兴通讯走出国门2005年1月14日，在葡萄牙总统桑帕约的注视下，中兴通讯与葡萄牙电信集团签署了《关于在研发领域展开深入战略合作备忘录》。同月，中兴通讯与英特尔宣布，将共同推进全球基于WiMAX技术的宽带无线解决方案采用。同年2月14日，在法国，中兴通讯与全球第一大电信基础设施供应商阿尔卡特“跨国联姻”，成为电信业界关注的焦点。业内人士认为，这3个合作关系的建立，表明中兴通讯的国际化战略正在进一步深化：找到了与国际通信巨头深度合作的新思路和模式，为企业进入欧洲等中高端市场创造了条件。在欧洲，中兴通讯产品进入俄罗斯、罗马尼亚、挪威、希腊等多个国家，特别是在举世瞩目的2004年雅典奥运会上，中兴通讯承建16个场馆的ADSL宽带接入工程，这是国产设备首次担纲奥运会通信网建设。在亚洲，中兴CDMA承建印尼全国网，合同金额高达4760万美元，此外还获得印度、沙特阿拉伯、越南、尼泊尔、蒙古、乌兹别克斯坦等多个国家的CDMA项目；中兴光网络产品为香港九仓电讯建设的新骨干光网络。在非洲，中兴GSM系统承建赞比亚第一大GSM全国网络。在南美，中兴通讯获巴西电信运营商VIVO公司总金额约为1亿美元的手机订单，这是中国手机厂商目前为止在海外获得的最大的单笔合同。截至目前，中兴通讯的产品已进入全球60多个国家和地区。三、投资进入模式（一）合资进入是指与目标国家的企业联合投资，共同经营、共同分享股权及管理权共担风险。（二）独资进入是指企业独自到目标国家去投资建厂，进行产销活动。国内企业海外营销的三种策略产品导向策略大量的出口型企业采用这种策略：皮鞋、皮包、玩具等。格兰仕自1995年8月份第一次荣登微波炉销售榜首，从1995年全年的25.1%，到2000年6月的74.1%，格兰仕占据了微波炉市场的大半江山；在国际市场，格兰仕已经成为全球最大规模的微波炉生产企业，全球市场占有率近35%，海外营销取得战略阶段性成功。格兰仕制胜的法宝就在于规模优势获得价格优势，其成本领先的海外战略，将复杂的海外营销问题简单化。其企业架构的设置，同样以销售部门为主，公司的销售部占有重要的地位；这一做法与众多国际品牌以市场部为中心的做法是不同的。由于“格兰仕模式”把大部分的利润转到国外的一些厂商或者零售商手中，格兰仕能得到的只有微薄的加工费用，这种策略导致“品牌利润”的缺失，形成恶性循环，边际利润不断下降。品牌导向型策略此策略以品牌作为企业扩张的先导，首先是品牌推广，然后是产品推广。海尔海外扩张战略，就是以品牌为导向的发展。海尔品牌的国际化发展，一直“坚持品牌理念，挖掘品牌价值”。进入国际市场之初，海尔就提出所有产品打“海尔”品牌，企业的品牌意识远高于当时的其他国内企业。在渠道上，海尔以国际品牌销售体系作为突破重点，打入零售巨头沃尔玛，在全美十大连锁超市中已有8家销售海尔产品，走进主流市场。同时，为推广其品牌，海尔在美国发布广告，将海尔最新的DVD同迈克尔·乔丹的影片一起在电视上播放；此外，海尔耗资1400万美元，从汇丰银行手中买下有77年历史的纽约市标志性建筑物，为海尔品牌在美国树立了最大的品牌宣传窗口。这种策略需要大量资金和长期投入。中间策略美的实现海外营销的是第三条道路：先建市场，后建品牌。2002年，美的集团海外营销收入达到3.3亿美元，产品在100多个国家和地区销售。根据麦肯锡的一份资料显示，美的海外市场的收入已经占整个集团收入的27%。美的的国际化进程，就是“曲线求品牌”的发展道路：第一步做世界工厂，不强求把美的品牌推到全球，但在中国打美的品牌；第二步，参股或控股一家国际的二线品牌；第三步，最终成为品牌运营商。尽管美的一直在不断地完善海外营销体系，但是不到国外设厂，坚持本土化运作。到目前为止，美的在海外市场没有任何一家工厂。从前几年几乎全部贴牌到现在30%左右的自有品牌。美的大部分出口产品都是贴牌生产，自有品牌仅占1/3左右。对此美的公司认为，建立国际名牌是一个漫长的过程，至少要10年，中国企业只能通过为国际品牌打工，慢慢积累实力，提高国际化的能力。同时，美的在海外市场进行了大量品牌推广。如在意大利足球甲级联赛的赛场上，树立广告牌。第三节影响进入模式选择的因素目标国家的市场因素目标国家的环境因素目标国家的生产因素国内因素企业产品因素一、目标国家的市场因素（一）市场规模（二）竞争结构（三）营销基础设施二、目标国家的环境因素（一）政治环境（二）经济环境（三）社会文化环境（四）地理环境三、目标国家的生产因素是指企业组织生产所必须的各种生产要素（如原材料、劳动力、资金、基础设施等）的可获得性和价格。四、国内因素（一）市场竞争结构（二）生产要素（三）环境要素五、企业产品因素（一）产品要素密集度（二）产品的价值高低与技术含量（三）产品的服务性（四）产品地位（五）产品的适应性六、企业资源与投入因素（充裕？）个案解析海尔集团“与狼共舞”海尔集团面对跨国公司的大举进入和日益开放的市场，他们提出：与狼共舞！要么战胜狼，要么被狼吃掉！为了生存，你就必须先成为狼！为此，海尔集团积极搭建国际化大企业的框架，向世界５００强冲刺。实施“三个１／３”战略。海尔向国际市场拓展，所采取的是“三个１／３”的市场战略：１／３的产品内销；１／３的产品国内生产，海外销售；１／３的产品在海外设厂生产，当地销售。为什么要这样一来呢？海尔作为中国的家电企业，已经明显地感受到来自国内外市场竞争的压力和冲击。跨国大公司几乎都到中国来了，他们进军中国的战略非常简单，就是赢家通吃。尽管海尔是中国家电最大的企业，但与国际大家电公司比较起来还非常小。美国的惠尔普、日本的松下、韩国的三星、德国的西门子到海尔看过后，他们都直言不讳：在中国经营要打倒的第一个对手就是海尔。有着现代竞争意识的海尔人果断决定实施国际化战略，主动出击打入对手的市场，要在世界舞台上进行一场营销决斗。海尔进军国际市场从最难处做起，先打入要求苛刻的欧美发达国家市场，然后再以高屋建瓴之势进入发展中国家。海尔靠“三高”，即高科技、高可靠性、高信誉，来保持品牌的高水准、高附加值和超前性，在国际市场上打造全球知名品牌。１９９０年，海尔通过美国ＵＬ认证，以后又通过了ＩＳ１４００１认证（国际环保体系）。出口欧洲的无氟节能冰箱、冷柜等产品已达到欧洲Ａ级（最高级）标准。海尔冰箱、空调、冷柜提前２年达到能源部２００１年能耗标准，美国当地仅有一个著名品牌能够达到此项要求。海尔产品一扫中国货在外国人心目中质次价低的形象,以优质价廉的全新面目挺进国际市场。香港《远东经济评论周刊》评价道，海尔产品的高质量形象使日本家电商感到恐慌。他们认为：“东南亚各国首都高高兴兴竖起的海尔广告牌，是日本家电长期独霸东南亚市场动摇的前奏。”海尔出口和销售的产品，有60%在欧美地区，东南亚只占26%。海尔冰箱出口已由“小”到“大”，在美国200立升以下的冰箱市场份额海尔占到25%，冷柜产品占到20%以上。小小神童洗衣机占据欧洲“迷你型”洗衣机90%的市场份额。2000年4月，来自欧盟的德国、法国和