第四章战略定位分析

上海立信会计学院第四章战略定位分析教师：韩志丽上海立信会计学院学习目的与要求★通过本章的教学，使学生重点掌握企业进行战略定位分析所采用的基本方法，明确竞争战略的类别和内容。上海立信会计学院学习重点和难点●SWOT分析法●波士顿矩阵分析法●产品生命周期分析法●竞争战略的类别上海立信会计学院一、战略定位分析战略定位分析是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器,以抗衡竞争对手的方法。战略定位分析的过程是通过对企业的自身条件和所处的外部环境、竞争对手以及产品生命周期等进行分析，从而制定出企业战略目标的过程。上海立信会计学院◆企业进行战略定位分析的基本方法包括：SWOT分析法波士顿矩阵分析法产品生命周期分析法20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析企业的优势（Strengths）劣势（Weaknesses）机会（Opportunities）威胁（Threats）SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。二、SWOT分析法上海立信会计学院二、SWOT分析法▲SWOT分析即分析识别企业内部的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），分析识别企业外部的机遇（Opportunities）和威胁（Threats）。这种分析方法是关于整个内部环境和外部环境的综合分析方法。▲正确进行战略定位，首先要对企业的自身条件和外部的经营环境进行分析。企业可以通过SWOT分析法识别和找出关键成功因素，从而确定企业所采用的竞争战略。上海立信会计学院▲识别优势和劣势应从企业的内部入手。优势是一个企业拥有比其他企业更雄厚的技术和资源。劣势是一个企业缺少竞争对手所具有的重要技术和能力。企业特有的技术和能力被称为核心能力（CoreCompetencies）（一）企业内部的优势和劣势上海立信会计学院▲一般认为企业核心能力包括一下特点：企业独特的竞争优势体现在一系列的产品上是其他企业难以模仿的能力（一）企业内部的优势和劣势上海立信会计学院内部环境的分析内容财务状况产品线及竞争地位生产设备状况市场营销能力研究与开发能力上海立信会计学院▲识别企业的机会和威胁从企业的外部入手。▲机会是企业所处环境中重要的有利形势。威胁是指企业环境中的不利形势。人口趋势、管制变化以及行业的技术革命都会为企业带来有利或不利的条件。分析企业的机会和威胁可以依据波特的五竞争力均衡图进行。（二）企业外部的机会和威胁上海立信会计学院▲企业管理者对竞争的界定往往过于狭窄，就好像竞争只发生在当前的直接竞争者之间。事实上，参与利润争夺的不仅仅是现有的行业对手，还包括其他4种竞争力量——客户、供应商、潜在进入者和替代产品▲如果五种力量都很强势，就像在航空、纺织、酒店等行业中表现的那样，那么就很难有哪家公司能获得不错的投资回报。如果这些力量较为温和，就像在软件、软饮料、化妆品等行业中那样，那么许多公司都能赢利。（二）企业外部的机会和威胁上海立信会计学院潜在进入者行业内的竞争者现有行业间的竞争买方供应方替代品新进入者的威胁买方计价还价的能力供应商讨价还价的能力替代产品或服务的威胁波特五种竞争力量均衡图上海立信会计学院l.买方对行业内的影响（1）行业内企业的产品的差别化程度。（2）买方对价格的敏感程度。（3）买方拥有行业内企业成本信息的程度。（4）买方行业与供应商行业的集中程度。（5）买方的采购量的大小。（6）买方的转换成本。（7）购买者后向一体化的可能性。后向一体化即购买者也开始从事原材料的制造和销售，也就是说，进入供应商的经营领域。上海立信会计学院2．供方对行业内企业影响供应方可以通过提价来转嫁他们不断上升的成本，或降低所提供商品或服务的质量来降低成本。但要使这样的变动长期有效，供应商应该比他们的顾客更具有讨价还价的能力。上海立信会计学院3．替代品威胁▲管理者必须密切关注那些质量有所改进的或价格有所下降的替代品。放松管制和科技进步为一大批替代品从传统产品那里抢夺市场份额提供了可乘之机。▲例如，金融业的放松管制使很多原来只能由银行从事的业务变成可以有许多非银行机构来经营。同样，激光照版技术的发展产生了传统铅印版本书籍的替代品。上海立信会计学院4．新加入者的威胁行业内企业携捷足先登之利可以对入侵者形成一定的进入屏障，但究竟能否阻止新加入者的入侵，还要取决于进入与退出屏障的高低。进入屏障主要包括：（1）行业内企业的规模经济性。（2）学习或经验效应。（3）行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优势。（4）产品差异。（5）资金需求。（6）顾客的转换成本。（7）进入分销渠道的难易程度。上海立信会计学院5．行业内企业的竞争（1）行业内企业的数量和力量对比。当企业数量很少而规模都很大时，行业表面比较平静，竞争潜流在深处涌动，直到发生引发行业结构变化的大地震。（2）行业内企业的差别化与转换成本。（3）在许多传统行业，由于历史的原因，沉淀了各自的行业游戏规则，企业只在游戏规则的范围内竞争，很少越雷池而动。如巧克力行业，你可以改变包装的大小，但标价不能有大的改变。而在计算机、信息技术等新兴行业，则没有这么多规矩，因此，竞争就更激烈，位次变动也更频繁。（4）行业的分散与集中程度。分散行业竞争较弱，而集中的行业则具有较高强度的竞争，尤其是在由分散向集中的过渡时期。国内彩电行业的竞争就是最好的例子。（5）投入与退出壁垒。上海立信会计学院五力竞争模型的缺陷关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。上海立信会计学院SWOT矩阵(SWOT_Matrix)帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO、WO、ST、WT战略。考察关键外部与内部因素是建立SWOT矩阵中最困难部分。它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。上海立信会计学院机会(opportunity)优势(strength)威胁(threat)弱势（weakness)1、扩张战略SO2、分散战略ST（其他市场寻找机会）3、防御战略WO（发现并利用机会）4、撤退战略WT上海立信会计学院建立SWOT矩阵的八个步骤：1.列出公司的关键内部优势S。2.列出公司的关键内部弱点W。3.列出公司的关键外部机会O。4.列出公司的关键外部威胁T。5.将S与O相匹配并记录扩张SO战略。6.将W与O相匹配并记录分散ST战略。7.将S与T相匹配并记录防御WO战略。8.将W与T相匹配并记录撤退WT战略。上海立信会计学院优势——S1.2.3.4.5.列出优势6.7.8.9.10.弱点——W1.2.3.4.5.列出弱点6.7.8.9.10.机会——O1.2.3.4.5.列出机会6.7.8.9.10.SO战略1.2.3.4.5.发出优势6.利用机会7.8.9.10.WO战略1.2.3.4.5.利用机会6.克服弱点7.8.9.10.威胁——T1.2.3.4.5.列出威胁6.7.8.9.10.ST战略1.2.3.4.5.利用优势6.回避威胁7.8.9.10.WT战略1.2.3.4.5.减小弱点6.回避威胁7.8.9.10.上海立信会计学院优势——S1.流动比率增长到2.522.盈利率上升到6.943.员工士气高昂4.拥有新的计算机信息系统5.市场份额提高到24%弱点——W1.法律诉讼尚未了结2.工厂设备利用率已下降到74%3.缺少一个战略管理系统4.研究开发支出增加了31%5.对经销商的激励不够有效机会——O1.西欧的联合2.用户选购商品时对健康因素的关切3.亚洲自由市场经济的兴起4.对汤料的需求每年增长10%5.美墨自由贸易协定SO战略1.收购欧洲的食品公司(S1,S5,O1)2.在墨西哥建生产厂(S2,S5,O5)3.开发新的健康汤料(S3,O2)4.组建在亚洲销售汤料的合资企业(S1,S5,O3)WO战略1.建立在欧洲销售汤料的合资企业(W3,O1)2.开发新的PepperidgeFarm产品(W1,O2,O4)威胁——T1.食品销售收入每年仅增长1%2.ConAgra’sBanquet牌电视食品以27.4%的市场份额居于领先地位3.不稳定的亚洲经济4.罐头盒不能被生物降解5.美元贬值ST战略1.开发新的微波炉加热电视食品(S1,S5,T2)2.开发新的可生物降解的汤料包装(S1,T4)WT战略1.停止在欧洲的不营利业务(W3,T3,T5)2.多元化经营，进入非汤料食品市场(W5,T1)上海立信会计学院SWOT优缺点其优点是简单明确，其缺点也是容易将不同层次和不同性质的因素混同起来。因此，现在一般情况下也不单独使用这种方法，而是作为一种分析表单或分析结果的表述形式，即在对一般环境、产业环境和内部环境进行充分、深入分析的基础上，以SWOT表单的形式表述分析结果。上海立信会计学院三、波士顿矩阵分析法◆采用SWOT分析法可以对企业发展方向有一个初步的思路，接下来还需进行相对市场份额的分析。◆相对市场份额是反映企业与竞争对手实力对比的一个重要指标，企业可以采用波士顿矩阵分析法来实施，该矩阵又称产品组合矩阵。它以相对市场份额为横轴，以市场增长率为纵轴。美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）首创的一种规划企业产品组合的方法.上海立信会计学院市场增长率＝（本企业某年度产品销量－本企业上年度产品销量）/本企业上年度产品销量这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。相对市场份额＝本企业该产品的市场份额/除本企业外该产品市场份额最大的企业的市场份额市场占有率是决定企业产品结构的内在要素.相对市场份额代表了企业的盈利水平和生成现金的能力。一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。上海立信会计学院市场增长率相对市场占有率高低高低野猫cat(问号类产品)明星star金牛cashcaw瘦狗dog波士顿(BCG)矩阵上海立信会计学院如果企业的产品处于野猫区域，称之为问题类产品，这类产品是现金的消耗者，这类产品以“创业”为使命，以迅速占领市场为战略目标。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。智囊团或项目组织。如果企业的产品处于明星区域，称之为明星类产品，他们需要大量的现金投入，但其强有利的竞争地位可以自行产生所需的现金，这类产品以“维持”为使命，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式.上海立信会计学院如果企业的产品处于金牛区域，称之为金牛类产品，它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。如果企业的产品处于瘦狗区域，称之为瘦狗类产品也称衰退类产品。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源