策略性绩效管理

1策略性绩效管理系统及KPI简报讲师：李志能经理2课程结束后，我们应该...清楚了解绩效管理系统之运作步骤和重要性清楚了解如何正确地设定个人目标清楚了解绩效管理系统之运用技巧(回馈、绩效辅导、强迫等级分配、绩效面谈技巧、绩效面谈前准备)清楚了解绩效管理的表格使用充分了解上述表格之完成期限和应注意事项3目前在进行绩效管理所遇到的…4绩效=?Performance績效•什么能使员工达到令人满意的绩效表现?•主管可以如何帮助员工达到令人满意的绩效表现?5策略性绩效管理系统6突破绩效之人才管理個人目標輔導/監督回饋評核賦能授權訓練&發展計劃*知識*技能(*態度/價值觀)生涯發展流程&系統•升遷•潛在能力評定•生涯諮商//規劃績效導向的獎酬系統正式/非正式PRDProcessSystem(Formal)*酬賞管理-調薪-績效獎金*留任績效不佳管理*輔導/改正*文件記錄*紀律行動溝通7集团企业大学集团企业大学职能训练职能训练职能训练8训练发展体系–A.训练与发展策略的目标训练与发展创造组织绩效优质文化公司营运目标专业能力人员管理自发能力目标管理能力与人资制度的紧密连结高阶主管的支持执行力执行力9训练发展体系–B.策略性训练和发展高阶主管课程中阶主管课程基层主管课程一般同仁课程A.管理别训练专业别训练业务管理营销管理生产管理研发管理财务管理其它B.训练课程类别10训练发展体系–C.专业人才的核心职能(主管职)创新思维服务导向专业能力团队合作目标设定赋能授权沟通与辅导赏罚公平变革领导训练与发展(才能盘点和评估)发展领导才能(主管职)核心职能11训练发展体系–D.专业人才的核心职能(非主管职)创新思维服务导向专业能力团队合作自发能力主动积极自我挑战自我学习发展训练与发展才能盘点和评估发展潜能(非主管职)核心职能12个人发展及绩效评估计划13营运目标方针计划策略重点组织整体目标直属主管绩效目标个人目标绩效考核评估自我绩效成果评估1.关键目标(KPI)2.组织能力3.人员管理4.自发能力成长及发展规划主管签核绩效评估结果绩效管理流程14职能类别专业别核心职能管理别核心职能关键目标(KPI)组织能力人员管理自发能力FunctionalCoreCompetenceManagementCoreCompetence核心职能类别15公司年度经营目标部门整体目标直属主管绩效目标第二部份日常工作目标DPI第一部份策略工作目标OPI第三部份项目工作目标PPI个人工作目标关键目标设定KPIDailyPerformanceIndexOrganizationalPerformanceIndexProjectPerformanceIndex目标管理16定期检讨追踪改善找出关键工作流程订定策略目标项目STEP1STEP2建立量化管理指标STEP3设定执行时间进度STEP4STEP5重新检讨订定KPISTEP6沟通、指导与回馈关键目标执行流程S：目标是特定的,不是慨略性的。M：目标必须是要用量化的指标来订定。A：目标一定要是能达成的。R：必需与直属主管的目标相结合T：目标要在限定的时间内完成。KPI关键目标SMART原则例如：2007年第4季在上海地区销售乳酸菌,达成销售额38,635仟元RMB业绩收入(权重=10%)动词：销售主要/明确的活动：上海地区销售乳酸菌逹成量/额：销售额38,635仟元时间(应完成期间)：2007年第4季目标=动词+主要/明确的活动/达成结果+达成量/额+时间(应完成的期间)+权重主要衡量指标(KPI)19职能类别专业别核心职能管理别核心职能关键目标(KPI)组织能力人员管理自发能力FunctionalCoreCompetenceManagementCoreCompetence核心职能类别20管理别核心职能说明_组织能力對象管理職以服务的角度思考，充份了解顾客的需求具高度服务精神，提供顾客优质的服务经常找出更佳方法来超越顾客期望，以服务赢得顾客的忠诚第一次就做对,避免问题发生勇于创新来提升顾客的信赖度专业的表现超越业界水平实时与团队成员分享信息并采取相关行动了解个人行动对整体企业流程及结果之影响主动协助团队达成目标团队利益优先并追求团队与个人之双赢我与所属团队成员分享成果并奖赏绩优者我晋升表现良好并具能力之部属我对绩效欠佳或违反味全核心价值的行为采取迅速行动予以处理团队合作赏罚公平服务导向专业能力中阶主管关键职能初阶主管关键职能21管理别核心职能说明_人员管理对象管职职我视问题为改进组织与个人成长之契机我鼓励部属挑战现况并提出创新意见与方案我协助同仁克服抗拒变革之心态及行为我对所属同仁在其职务上的表现给予实时回馈及指导在我所属同仁表现优异时给予奖赏,表现不佳时给予辅导我为所属同仁准备个别训练与发展计划,以提升其绩效与潜能能以新构想，新方案及新技术改善现行工作能在解决问题时展线创意及想象力，并获得良好结果我很清楚厘定我所属同仁之角色及应负责任我所属同仁拥有所需之信息及技能以执行其职务我所属同仁在其职责范围内被授权解决问题，做必要之决定并提供改进方案我视问题为改进组织与个人成长之契机我鼓励部属挑战现况并提出创新意见与方案我协助同仁克服抗拒变革之心态及行为创新思维变革领导目标设定赋能授权沟通辅导高阶主管关键职能中阶主管关键职能22管理别核心职能说明_自发能力对象非管理职需极少的指导就能自动自发的完成工作主动积极能防患问题于未然自我挑战，寻求创新方法更有效完成工作自我学习发展自发能力23绩效评核内容24考核对象■考核对象，包含：类别职等说明组长级(含)以上包括「带人」和「不带人」之主管、专员副组长级(含)以下仅包括「带人」之员工非管理职副组长级以下仅包括「不带人」之员工■考核对象不包含：类别职等工人外包工非管理职管理职(主管)251.关键目标KPI达标率/稳定度/困难度结果质量/工作量每季每季2.组织能力创新思维/服务导向专业能力/团队合作每年每年3.人员管理每年－绩效目标设定/赋能授权/沟通与辅导赏罚公平/变革领导4.自发能力－每年需极少的指导就能自动自发的完成工作主动积极能防患问题于未然自我挑战，寻求创新方法更有效完成工作自我学习发展管理职非管理职考核项目考核频率26非管理职比重值占比比重值占比1.关键目标(KPI)1260%1470%达标率/稳定度/困难度/结果质量/工作量2.组织能力420%4.824%创新思维/服务导向/专业能力/团队合作3.人员管理420%绩效目标设定/赋能授权/沟通与辅导/赏罚公平/变革领导4.自发能力1.26%需极少的指导就能自动自发的完成工作主动积极能防患问题于未然自我挑战，寻求创新方法更有效完成工作自我学习发展合计20100%20100%管理职绩效评核项目27类别类别细分项目名称名称比重值比重%功能别职能关键目标(比重值合计=12.0)(比重%合计=60%)KPI达标率8.040%KPI稳定度1.05%KPI困难度1.05%KPI结果质量1.05%KPI工作量1.05%核心职能组织能力(比重值合计=4.0)(比重%合计=20%)创新思维1.05%服务导向1.05%专业能力1.05%团队合作1.05%人员管理(比重值合计=4.0)(比重%合计=20%)绩效目标设定0.84%赋能授权0.84%沟通与辅导0.84%赏罚分明0.84%变革领导0.84%合计：20.0100%绩效评核项目_主管职28类别类别细分项目名称名称比重值比重%功能别职能关键目标(比重值合计=14.0)(比重%合计=70%)KPI达标率10.050%KPI稳定度1.05%KPI困难度1.05%KPI结果质量1.05%KPI工作量1.05%核心职能组织能力(比重值合计=4.8)(比重%合计=24%)创新思维1.26%服务导向1.26%专业能力1.26%团队合作1.26%自发能力(比重值合计=1.2)(比重%合计=6%)需极少的指导就能自动自发的完成工作0.42%主动积极能防患问题于未然0.42%自我挑战，寻求创新方法更有效完成工作0.21%自我学习发展0.21%合计：20.0100%绩效评核项目_非主管职29绩效评分达成该绩效评分之预计员工人数%绩效评分标准说明绩效评核分数110%“极优”：此等级之员工为对公司最具贡献者。此等级之员工针对业务拓展和组织发展，其贡献杰出且超乎主管预期的工作成果。很明显地，此等级之员工可被列入晋升考虑。90分以上220%“优”：就其职等和职等年资而言，此等级之员工针对业务拓展和组织发展，其贡献达到或超乎主管预期的工作成果。若该员工为新进员工，其贡献则属优秀。针对此等级之员工，或者可将该员工列入晋升考虑，或者可视仍太早而无法决定该员工80-90分360%“好”：此等级之员工针对业务拓展和组织发展，其贡献几乎达到或低于主管预期的工作成果。若要考虑晋升，该员工则需要改善其工作绩效。60-79分410%“待改善”：此等级之员工为对公司最不具贡献者。该员工针对业务拓展和组织发展，其贡献远低于大多数同仁之贡献。该员工不列入现前之晋升考虑。此等级之员工包括那些工作绩效不佳且极需改善其工作绩效以便能继续任职于本公司的员59分以下绩效评核结果绩效评核结果与等级30绩效评核作业流程31任务项目负责人说明应进行之时间相关主管员工本人目标设定完成策略规划，并研拟公司年度营运目标和部门/单位目标年底V列出「部门整体目标」和「直属主管绩效目标」VV完成绩效面谈，并研拟「个人目标」、行动计划、「比重」VV完成「单位KPI」和「个人KPI」之研拟、更新和核准VV绩效「待改善」之员工，完成「改善计划及预定达成目标」VV目标修正经相关主管核准，可依据实际需求进行目标修正每季V每季指导确实依据「指导技巧」，协助员工改善绩效并达成目标每季V绩效评估作业项目(一)32任务项目负责人说明应进行之时间相关主管员工本人每季检讨和评核检讨关键目标(KPI)之达成状况、差异和改善措施，并完成季检讨面谈每季VV完成「关键目标」之绩效评估和评分(员工自评和主管评核)VV绩效「待改善」之员工，完成「员工自评和主管评核」VV相关主管和员工完成签名VV进行绩效评比和排名，找出前10%和后10%之员工，并将相关数据送管理部V针对绩效等第排名前10%之员工，进行奖励V针对绩效等第排名后10%之员工，进行辅导改善作业。经辅导观察期后，绩效仍不佳者，进行淘汰/补实，并完成，完成「留任」或「劝退」相关作业V绩效评估作业项目(二)33任务项目负责人说明应进行之时间相关主管员工本人年底检讨检讨目标之达成状况、差异和改善措施，并完成年检讨面谈年底VV进行「KPI关键目标」、「专长及能力」、「人员管理」/「自发能力」之绩效评核，完成其它项目，并完成绩效结果评核(包括绩效等第和总分)VV确定部门人员绩效等第之分布%符合强迫分配之百分比(可低于或高于规定之百分比，但须提出具体之绩效表现资料)V将绩效评估相关数据送交管理部VV绩效评估作业项目(三)34实施每季考核评比绩效评比居末位者绩效评比优异者奖励表扬辅导改善每季评核：KPI绩效考核评比辅导观察期：三个月绩效评比连续居末位者淘汰/补实绩效评比有显着改善但仍不理想者再观察辅导一个月，仍理想者年度个人发展/绩效评估绩效优异者：KPI绩效核心能力年度评核：KPI/核心能力绩效排名居末位10%者年度晋升/调薪/接班培训/职涯发展「策略性绩效评估系统」和KPI互动关连流程35应包括两大要件：要件一、拓展营运的贡献-不论是短期或是长期，持续达成高质量的结果。要件二、发展组织的贡献–包括：(1)发展自己的能力(2)支持公司的发展及他人潜能的发挥，以及员工招募、训练和对组织持续的努力(3)改善业务流程以协助组织达成它的目标。绩效评核标准订定的原则36作业时程37年终考核个人KPI关键目标绩效考核说明会每季绩效评核全年绩效评核完成KPI表格说明会「个人发展及绩效评估」作业时程38年底检讨之评分计算步骤依据实际职能表现状况，填入满意度分数(0.5~5)依据下列「评估项目计算公式」，算出每一项之实际得分「评估项目计算公式」=每一项评估项目满意度实