管理学原理第6章多元化经营战略

第6章多元化经营战略本章要点环境变化与经营范围选择进入新业务领域战略相关多元化战略不相关多元化战略公司转变，紧缩和业务重组战略波士顿矩阵企业经营方向和经营结构选择经营资源平衡配置多元化经营的阻力和误区本章逻辑环境变化（第1节）↓多元化经营（第2节）↓经营方向经营结构资源配置（第3节）（第4节）一、环境变化与经营范围事业扩大与多元化经营产品生命周期事业扩大与多元化经营纵观当今世界，现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。从其发展轨迹看，走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路。例：三菱集团p124实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决企业的长远发展问题的途径。已有产品新产品现市场新市场市场渗透开发新产品产品开发市场开发市场开发在新市场投入新产品多元化经营新型生产、流通、技术、营销发展方向事业扩大与多元化经营产品的市场生命周期是指产品从进入市场到被市场淘汰的全过程，一般分为四个阶段：介绍（进入）期、成长期、成熟（饱和）期、衰退期。其一般模式如图所示：介绍期成长期成熟期衰退期介绍期：本阶段新产品刚刚投放市场，市场需求量小且增速慢，故须增加投入以创造大量的市场需求。在介绍期，可采取无差异营销策略，以较高的价格吸引高收入层顾客的注意，或者以较低的价格先抢占市场份额。成长期：该阶段市场需求急速增长、产品大批量进入市场，由于竞争者增加，价格趋跌。产品差别化和市场细分化策略被广泛采用，围绕市场份额的竞争更加激烈。进入后半期，有一部分竞争者被淘汰出市场。在成长期，低价可作为主要的竞争手段，应采取差异营销策略。成熟（饱和）期：在这一阶段产品需求出现停滞或逐渐下降，价格进一步下跌，退出市场的企业开始增多。在成熟期，可采用集中营销策略，以延长产品的生命周期。衰退期：衰退时期产品的市场需求明显下降，大部分企业相继退出市场。在衰退期，应该采用转产、开发新产品策略，以进入新市场。风格型：是一种在人类生活中很基本，但又特点突出的表现方式。风格一旦产生，可能会延续数代，根据人们对它的兴趣而呈现出一种循环再循环的模式，时而流行，时而又可能并不流行。时尚型：是指在某一领域里，目前为大家所接受且欢迎的风格。时尚型的产品生命周期特点是，刚上市时很少有人接纳(称之为独特阶段)，但接纳人数随着时间慢慢增长(模仿阶段)，终于被广泛接受(大量流行阶段)，最后缓慢衰退(衰退阶段)，消费者开始将注意力转向另一种更吸引他们的时尚。热潮型：是一种来势汹汹且很快就吸引大众注意的时尚，俗称时髦。热潮型产品的生命周期往往快速成长又快速衰退，主要是因为它只是满足人类一时的好奇心或需求，所吸引的只限于少数寻求刺激、标新立异的人，通常无法满足更强烈的需求。扇贝型：产品生命周期主要指产品生命周期不断地延伸再延伸，这往往是因为产品创新或不时发现新的用途。二、多元化经营战略多元化经营的意义多元化经营战略一、多元化经营的意义1速度效益企业保持一定的发展速度所带来的经济效益，即称速度效益。有效利用未开发资源例：商标、例：p109优化产品成本结构p109激发职工士气2范围效益与单一经营活动相比，多元化经营活动可降低单位产品成本，这就是范围效益。追求范围效益的途径很多，最简单的方法就是生产副产品。例：宝钢利用高炉矿渣微粉（炼钢的废料）作混凝土高性能掺和料，并成立了矿渣微粉专业化公司，年产100万吨矿渣微粉的两条生产线已建成达产，产品先后在上海东海大桥、磁悬浮工程、卢浦大桥等重大项目的混凝土工程中得到广泛应用。范围效益最主要的方法：扩大信息资源（无形资源）的应用范围由于信息资源的共用性，所以企业要对技术、商标、信誉和流通网络等资源进行充分利用。例：海尔利用其品牌进行多种经营：名牌战略（只做冰箱一个产品）→多元化战略（家电/通讯/IT/家居/生物/软件/物流/金融/旅游/房地产等）3分散风险为了避免风险，许多企业采用证券业界常用的分散投资策略，将全部资源分散投资于若干经营领域。实施多元化经营后，即使某一领域发生危机或亏损，还可以由其他领域的经营来弥补，企业可由此增强自身的抗风险能力。多元化经营有助于企业实现速度效益、范围效益、分散经营风险，但不能得出结论：所有企业都应该从事多元化经营。对那些单一产品市场基础仍很薄弱，不具备多元化经营所需资金、技术、人才条件的企业，单一经营可能更为有利。二、多元化经营战略价值链的概念是迈克尔·波特（MichaelE·Porter）在他1985年出版的《竞争优势》中普及的。价值是怎样提供给客户的？是通过将原材料和其他要素转变成最终客户在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服务。然而，这些原材料和其他要素转变为客户需要的价值以及客户愿意为此偿付的活动看似非常简单，但却包括了一大串相互关联的、由许多不同参加者（供应商、生产者、甚至客户）参与的活动——也就是，这些活动包括了整个价值链。价值链就是从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都是价值链上的一个部分。一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合，完整的价值链可能包括供应者的供应者到客户的客户所有部分。多元化经营战略（一）进入新业务领域战略购并一个已经存在的公司内部创业合资（二）相关多元化战略相关多元化经营战略，是指进入价值链上存在与公司当前业务有战略匹配关系（p113）和战略匹配点的业务。相关多元化最常用的方法：进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；开发密切相关的技术和专有技能；将技术秘诀和专有技能从一种经营转移到另一种经营；将企业的品牌和信誉转移到新产品和服务方面；购并非常有助于巩固公司目前经营地位的新业务。（三）不相关多元化战略在不相关多元化中，新业务不需要与公司现有业务有战略匹配关系。企业关注的是：新业务是否可以实现公司获利能力和投资回报率的目标；新业务是否需要注入资金以更新固定资产、扩充资金和提供流动资金；新经营是否处于有充分增长潜力的行业；新业务能否对母公司的利润做出重大的贡献。不相关多元化的吸引力在于：在不同的行业中经营和发展可以分担经营风险；通过投资于任何有利润前景的行业可以使公司的财务资源发挥最大作用；形成稳定的获利能力；能购并到使股东财富增加的具有利润上升潜力的廉价公司等等。（四）剥离和清算战略当公司高层管理人员认为某项业务不再适合继续发展或者剥离是一种更有利的选择时，就应该考虑剥离这项业务。当某项业务失去发展潜力，不能给公司发展带来任何好处甚至有可能会影响公司利润或发展时，早日清算能最大限度地减小所有者或股东的损失，以避免最终的破产。（五）公司转变、紧缩和重组公司转变战略。该战略努力使公司的亏损业务变得能够获利，而不是剥离。其目的是通过解决导致整体业绩下降的关键问题，使整个公司摆脱困境。适用：造成业绩不佳的原因是暂时的，行业还有潜力，剥离亏损业务没有长远意义时公司紧缩战略。指将多元化经营的范围减少一种或几种业务的战略选择。适用：该业务无法挽救、缺乏足够资金支持所有业务、公司需要集中力量在有限业务领域形成强有力的竞争地位业务重组战略。该战略是对公司业务组合中各项业务的种类和比重进行根本调整的战略选择。适用：许多业务增长率低或正在下降或缺乏竞争力，影响长远业绩；一种或多种主要业务陷入困境；新的领导决定调整发展战略；为了追求新出现的具有巨大潜力的业务；面临一项唯一的、需要很大金额的并购机会，必须卖掉现存的一些业务；为了长远利益。三、企业经营方向和经营结构选择经营方向决策经营方向的选择方法经营结构选择一、经营方向决策经营方向决策，就是要确定企业经营活动的界限。经营方向决定了一个企业的基本经营特征及经营范围的广度。确定经营方向的意义：⑴有利于集中经营决策者的注意力第一，明确经营方向有利于提高信息搜集工作的针对性和有效性，使该项工作做的更加深入、细致。第二，有利于引导全体员工就企业的发展发表意见，提出方案。如果经营方向不明，员工填就会变得五花八门，没有针对性。⑵指导经营资源蓄积以摄影胶卷生产企业为例，如果决定以“影像记录”为经营方向，那么它就必须在原有胶卷生产技术的基础上，积累电子显像、印刷、出版、图像处理等相关技术，为以后扩大经营范围做准备。⑶创造组织一体感多种经营企业的各部分很多时候由于自成一体，所以客观上存在协作意识不强的局面。而确定经营方向后，可以使全体员工感到他们实在为共同的目标而工作，尽管分工不同。二、经营方向的选择方法以市场为中心，向顾客提供一揽子服务，即以服务项目为经营方向。例：一家位于某个旅游区的酒店，以市场为中心，向顾客提供如下服务：a休闲旅游住宿；b商务活动（如会议）服务；c为艺术家提供野外写生/体验服务；d向其他企业提供参观学习服务（如果这家酒店管理发展的非常好）；e开办酒店/旅游管理学校，提供教学服务；以功能为中心，将企业自身功能的作用范围确定为经营方向。企业功能：指的是企业经营内容及其经营强度，或者说是企业经营内容与经营强度的统一。例：当我们说格兰仕是全球最大微波炉制造商的时候，实际上说的就是它的功能。它的功能主要是由两个因素构成的：一个因素是经营内容，另一个因素是经营强度。它的经营内容是制造微波炉，经营强度是在全球微波炉市场占35%的份额。补充以技术为中心，将企业骨干技术能力的辐射范围确定为经营方向。例：联想拥有很强的电子开发技术，信息技术能力，那么它就可以利用这些技术来拓展自己的发展空间，确定自己的经营方向。产品有：电脑、手机、电子词典、存储设备……经营方向的选择与描述尽量符合三个条件：⑴符合经营发展潮流，具有方向性，能激发全体员工的创造性思维。⑵对企业特征或特长的描述言简意赅，能激发员工对企业的自信和自豪感。⑶与职工利益息息相关，能取得全体员工的支持。市场（顾客）功能技术（能力）企业经营方向符合经营潮流反映企业特征利益相关三、经营结构选择在对经营领域作出选择之后，要对企业的经营结构进行选择。经营结构：是指企业经营范围内经营事业组合以后所能产生的效益为主要依据，而不能只考虑某种经营事业的得与失。选择企业经营结构关键是要对广度、密度和距离做出正确的选择。（一）多元化程度的选择Ａ专业型（只从事单一经营，经营领域与企业名称一致）例：广州**汽车维修服务公司Ｂ本业重点型（以本业为主，其余皆为兼营）例：某公司主营是维修，兼营咨询、培训。Ｃ关联型（同时拥有多个重要经营领域，只进入相关领域）例：华为（网络通信、通讯软件、存储设备，属于通讯电子行业）Ｄ非关联型（对经营领域不做限制，经营布局分散）例：三菱从理论上说，多元化程度受制于收益率和增长率二者的相互关系，二者呈正比例关系。如图所示：在一定范围内，随着多元化程度的提高，企业收益率和增长率均呈同步上升之势，原因是在这一程度上速度效益和范围效益均得到良好的体现；而多元化程度一旦超过企业资源能力限度甚至趋于过度，二者呈反比例关系，原因是经营资源过于分散导致了企业在各经营领域竞争力的下降，反过来会制约增长率。（二）事业间的关联密度这是选择企业整体经营结构所要考虑的第二个因素，它分为两种类型：集约多元化和扩散多元化。如图所示：A集约型侧重于范围效益，各事业间的距离短且关联度高，因此企业经营资源共享利用率高。B扩散型侧重于速度效益和分散风险，各事业间的距离并不一定很大，但关联度极低，因此企业经营资源共享利用率低。（三）事业间的距离企业进入任何一个新的经营领域，都会与现有经营事业产生一定的距离，如资源差距（需要不同的经营资源）和心理差距（缺乏现成的经验和技能）。常见的方法有：渐进型、突进型。渐进型方法是指选择关联性强的领域作为进入和开拓目标，其特点是以现有经营资源的有效利用和范围效益为中心，易于实施集约型多元化，稳妥、有序，但难以实现高速增长。突进型方法指首先进入关联不大