经营战略策划

1·3经营战略策划1·3·1战略制订过程经营战略是指导公司不断发展壮大的理论基础，是公司行动的指南，它的正确、合理与否，直接关系到公司的前途命运。因此，公司领导层在制订企业经营发展战略时，本着审慎的态度，立足公司实际并充分考虑到各方面因素。公司的经营战略是：实施以体制、科技、管理三大创新推动公司从粗放式向集约化经营转变，从劳务型向技术智力密集型转变，走质量效益型发展道路，实现工程总承包的战略。1·3·1·1组织的战略制订应有充分的依据。主要包括：1·3·1·1（a）国家与本行业、本地区有关的法律、法规、政策及行业发展动态；发展规划作为一个中长期的企业发展目标，公司每三年制订一次。在制订的过程中，国家、地区以及建筑行业的法律法规、政策、地区发展动态是公司着重考虑的因素。为保证发展规划制订的合法性与有效性，公司采取了外聘专家，内作调研，内外结合的方法进行。公司历次发展规划的制订，都是在公司总经理领导下，邀请法律界、建筑行业、企业管理等多方面的社会专家、教授、学者一道对公司的现状进行分析并诊断出所存在的显性及隐性的问题，并在符合法律规范的条件下制订解决方案，提出中长期远景规划。比如98年公司组织内部力量和外部专家对企业发展进行了近1年的全面诊断评价，立足现状，把握未来，制定颁布了1999-2001三年改革发展规划，确立“以对接市场为一切工作的根本出发点，不求最大，但求最强”的指导方针，和“具有接近国际先进水平的工程总承包核心能力，建筑领域广泛，经营布局合理，资本、技术、智力密集的现代化建筑企业”的战略目标，其核心是由规模型向效益型转变，解决了如何实现新的突破争取新的发展的问题。1·3·1·1（b）顾客和市场需求；公司的经营战略必需能够满足顾客、市场需求的不断变化。公司在97年住宅项目占公司施工总量27％，公建项目占到73％，而到2000年住宅项目已经占到66％，公建项目持续走低，住宅项目规模的不断扩大正是顾客及市场需求的改变。因此公司针对市场的变化趋势，将住宅项目的市场开拓力度、提升住宅产品的质量与品牌，作为重点的工作来抓。为满意顾客对住宅产品的质量要求，公司大力推行精品工程实施精品战略，将公司在公建项目建筑领域的，能够满足“高”、“大”、“精”、“尖”、“难”等各种要求的先进施工技术，引入到住宅项目建设中，突出其技术含量，增加其附加价值，为业主带来更多潜在的收益。1·3·1·1（c）竞争环境的现状和变化趋势。竞争环境的现状和变化趋势也是公司在制定经营战略的过程中所必需要充分考虑的因素。从市场的构成看，住宅工程、基础设施建设不断增多，收益相对较高的公建项目不断减少，因此住宅项目必需要突出规模，才能保证收益；从竞争对手的分布区域看，建筑行业的跨地区经营的特点越来越明显，地方政策保护的力度几近消失，竞争趋于公平，大多数都企业开始向经济高速增长的地区或国家有扶持政策的地区集中，造成建筑企业数量密集项目承接数额及收益降低；从企业的施工能力看，建筑企业施工能力趋同，产品质量趋同，产品价格也趋同，因此企业要想在竞争中取胜，必需要强化管理水平，以管理水平的提高带动效益的增长。通过对竞争环境及变化趋势的分析，公司2000年的市场定位确定为：巩固大型公建市场，发展扩大住宅市场，开拓基础设施领域市场。随着顾客及市场需求的不断变化，公司又重新确定2001年的市场定位为：稳固现有市场，提升专业市场，开拓区域市场，进入新兴市场。充分了解和掌握竞争环境和市场变化趋势，并以此为主要依据制定的发展战略才能确保公司持续发展成为可能，经过不断地改进，使公司始终保持了一个较好的发展势头。（结果参见5.3.1（1999-2000年公司整体经营情况分析））1·3·1·1（d）组织的技术、管理、财力、人力资源等方面的优势和劣势。公司的优势与劣势体现在：优势：1、规模优势。目前公司年产值可达18-20亿元人民币，可完成建筑面积200万平方米。形成跨地区的经营布局，在大连、广州、成都等地都有或曾经有过项目，而且大连森茂大厦成为98年度“鲁班奖”工程。2、品牌、质量优势。53年以来公司承建项目一千余个，创造了100余项优质工程，6项鲁班奖、被命名为“全国质量效益型先进企业”、“全国用户满意企业”、“建设部十佳企业”、北京市“重合同、守信誉”单位等，99年被评为15年来“全国最佳施工企业”第一名，2000年初又获“全国用户满意施工”第一名，95年通过GBT19002—ISO9002标准第三方认证，98年通过复评，2000年通过ISO14001环境管理体系认证。3、系统管理优势。采用系统管理方法，建立总承包管理模式，一次性项目经理部的管理方法，有效地防止了优势资源在项目的沉淀，使有限资源在全公司范围内的充分循环，提高公司竞争力。4、联合竞争优势。以“社会协力联谊会”的形式组建社会协力集团，包括施工、设计、科研、建材、制造、运输、咨询、估量公司等不同地区不同行业的几十家协力成员，形成了联合竞争。5、人才优势。公司近几年来大力起用年轻人才，把懂技术、有专业知识的青年人推到生产和经营的第一线，建立人才培养梯队序列。6、信息优势。公司领导者自94开始，就有意识地引入计算机进行信息收集与管理。目前公司已经建成自己的局域网络，并可与Internet互联，在总部信息传输与资源共享都可以通过局域网得以实现。公司正着力进行基于建筑行业管理信息系统的研发工作，一期运作平台与整体架构已经完成，正集中精力进行各部门职能细化的二期开发工作。7、资金优势。建立公司内部银行制度，总部统一负责分公司财务账目的往来，分公司按照模拟法人的形式运作。内部银行制度，保证了公司拥有较强的资金使用权，强化资金规模效益，加大对分公司财务管理力度，便于公司对其决策过程实施监控。8、技术优势。公司具有较强的技术人才队伍，有雄厚的施工组织设计的人才储备，能够通过CAD技术进行土建、安装详图、机电布线图、装饰详图设计。劣势：1、人事制度改革仍然处在起步阶段，受北京地区社会环境、政策因素以及企业自身员工观念的制约，国有企业“人员能进不能出”的问题难以突破，岗位竞争未能全面开展，收入差距尚未真正拉开，内部竞争机制没有有效建立。制约了公司管理效率的提高，增加了企业的管理成本，不利于吸引和留住优秀骨干人才，形成“冗员出不去，人才留住难”的不利局面。2、非经营性资产剥离和企业办社会问题日益突出。非经营性资产和企业办社会给公司造成巨大的成本负担和效益流失（2000年非经营性资产和企业办社会开支达3300多万），也日益成为制约公司观念更新、人事制度改革和降低成本增加效益的关键。最高领导了解公司各方面的优势与劣势，因此在经营战略的策划过程中，把巩固优势，弥补不足作为经营战略的基本原则，继续发挥公司优势，扩大规模，挖掘人才，不断对“高、大、精、急、难”工程进行攻关，提升公司的品牌信誉增强公司的竞争能力；同时把公司整体改制工作也纳入到发展规划之中，通过建立现代企业制度，使公司的整体运营机制能够适应进一步发展需要。1·3·1·2公司最高管理者主持战略决策层次分析信息，并对经营战略进行论证，做出决策。三年发展规划作为公司经营战略的核心，其能否兼顾顾客、市场、社会三方面的要求，对公司的发展尤为重要。因此，在以顾客为中心的原则下，制订的发展规划，要严格地进行论证。公司不断地通过员工反馈、运作评审、表现评审、内部审核、顾客反馈、第三方调查和评审等多种方式对发展规划进行论证。并且在论证期内不断地将公司内部环境与市场变化情况进行分析，预测其变化趋势融入到最终的规划中。公司每年举行一次职工代表大会，对发展规划的年度执行情况进行集中评议，挖掘在执行过程中的不足之处，并制订相应的改革办法，落实到年度工作计划中。公司总经理主持召开管理工作例会，由公司分管理领导做总结报告。会议集中讨论，指导下一步工作的具体实施。由公司总经理亲自主抓市场营销工作，每周召开一次工作例会，由市场经理及市场投标部门及时汇报市场动态，广泛收集市场信息。与咨询公司合作，对发展规划进行外部评审，从专业角度寻找问题。通过向专家征求改进意见，有利于对发展规划的进一步的完善。与业主交流，通过业主的切身感受，了解公司的发展规划是否能够最大限度地满足业主需求。1·3·1·3战略调整根据外部环境和内部条件的变化，对经营战略的具体内容进行适时调整，不断提升经营战略的适用性、针对性。如1999年公司经营战略的市场定位是：巩固大型公建市场，发展扩大住宅市场，开拓基础设施领域市场。2000年公司根据市场公建项目减少，住宅项目增多的变化趋势重新将经营战略中的市场定位调整为：稳固现有市场，提升专业市场，开拓区域市场，进入新兴市场，进一步根据市场定位细分目标市场。1·3·2经营战略体现出组织的经营理念，不断满足顾客和市场的需求和期望，并考虑相关方的利益。经营战略的制订是顾客、市场以及相关方需求和期望的集中体现，是对各种信息综合分析的结果。公司最高领导委托社会专门的咨询机构对市场、顾客及相关方进行调查，参与业主联谊，走访顾客，与合作的物资供应商、设计院所、劳务队伍等相关方多次沟通，获得各种反馈意见。通过对这些反馈意见的整理与分析，围绕顾客、市场及相关方的需求和期望，公司制订出经营战略的总方针，即：实施以体制、科技、管理三大创新推动公司从粗放式向集约化经营转变，从劳务型向技术智力密集型转变，走质量效益型发展道路，实现工程总承包的战略。围绕经营战略的总方针，在充分考虑顾客、市场及相关方利益的情况下，在1999-2001公司三年发展规划中提出了五大战略：1）精品名牌战略；2）差别竞争战略；3）联合竞争战略；4）文化营销战略；5）用户满意战略。在各个战略中公司始终坚持“用户第一、客户至上、以诚取信、服务为荣”的企业经营理念；“追求人类生活环境和员工个人价值实现的不断进步！”的文化宗旨；“用我们的承诺和智慧雕塑时代的艺术品！”的质量方针；“坚持人文精神，营造绿色建筑，追求社区、人居和施工环境的不断改善！”的环境方针；“今天的质量是明天的市场，企业的信誉是无形的市场，用户的满意是永恒的市场。”的市场理念；“至诚至信的完美服务，百分之百的用户满意。”的服务承诺。以保证经营战略能够体现出公司的经营理念，不断满足顾客、市场和相关方的需求、期望和利益。1·3·3战略部署1·3·3·1根据经营战略制订公司发展规划。公司围绕经营战略从93开始每三年制订一次发展规划，随着建筑企业由劳务密集型向技术智力密集型的转变，由单一产品向多元化产业方向转变的趋势，公司1999-2001三年发展规划中，对公司的定位、发展目标、营业指标、质量指标等进行了明确：未来三年公司发展定位：具有接近国际先进水平的工程总承包核心能力，建筑领域广泛，经营布局合理，资本、技术、智力密集型的现代化建筑企业；成为集团内工程总承包的核心企业，国内建筑行业龙头企业，积极参与国际竞争的一流名牌企业；积极参与集团资产重组，力争成为集团上市优良资产的主体。发展目标：以工程总承包为核心能力，积极推进改革和专业重组，完成规模型向效益型转变，建设主体精干、机制灵活、管理先进、具有较强抗风险能力的现代建筑企业，力争成为具有较强获利能力的集团上市的优良资产的主体。营业指标：力争在此三年内完成新签合同额累积达到：75亿元人民币；完成营业额：70亿元人民币；经营性净资产收益率：平均达到30％。质量目标：每年确保1项、争创2项鲁班奖工程，1项结构长城杯工程，2项长城杯工程，2-3项北京市场优质工作，1-2项其它省市优质工程。截止到2000年底，除营业指标为作统计外，各项指标基本都以达到，效果较好。目前，公司正着手进行2002-2004年三年发展规划的前期策划工作。1·3·3·2以年度方针目标来贯彻发展规划，目标展开到相关的职能部门上。根据公司发展规划的要点，结合实际情况，在充分考虑到市场、业主、社会三方对建筑产品需求的不断变化，公司每年都制订当年度的方针目标并由各个部门根据部门业务范围进行相应地展开，从而保证了发展规划更具有可操作性。公司领导亲自参与公司年度方针目标的制订工作，并安排各相关领导具体