联想集团管理三要要素：建班子定战略带队伍

联想集团管理三要素：建班子定战略带队伍联想集团之所以成功，凭借的是独树一帜的管理。它提出了大管理的概念，他们把“大管理”分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。联想集团在制定有关营业额的目标时，重点业务领域选择在他们有地利、人和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面。第一个方面是国内PC机市场。这个领域被Intel的CPU和微软的Windows操作系统所限制，IBM、Compaq这些世界级的公司暂时无法有大的发挥；而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和他们相比各有所长；在质量上联想严格执行IS0900O的操作规程和他们相差无几；在成本、中国市场的服务网络方面联想有较大优势。第二方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建立方面，联想比国外公司具有优势；又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。第三方面是代理销售领域。在这个领域运作，联想今后更要注意的是从中选择合适的项目和合作者向纵深发展，即向联合生产、联合开发发展，为将来走向世界积累力量。第四方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。近几年国际上普遍认为这部分利润极薄，是属于应放弃的鸡肋；而香港联想板卡生产部分的毛利达到了2O%以上，因此要趁此机会加快发展，然后以此为保底市场进入芯片研发生产领域。在建班子、定战略、带队伍的管理三要素中，内容最丰富，做起来工作量最大，听起来有声有色的应该是关于带队伍的部分。联想集团认为带队伍的内容包括了企业不同时期应该有什么样的组织结构，使得运作的效率最高；应该有什么样的企业文化使员工和企业的目标能够一致，加强凝聚力；应该有什么样的管理模式使得员工能令行禁止；应该有什么样的激励方式使现代的年青知识分子发挥最大的创造力，能培养出色的领军人物？然而，应排在首项的还是建班子。宗派是形成团结班子的一个绝症，第一把手是一个有战斗力的班子的核心。没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。总之，无论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。兖矿集团管理体制变革的几个问题牛克洪（兖矿战略研究院，山东省邹城市，273500）摘要最近，兖矿集团公司进行了管理体制的重大变革。介绍了公司是如何筹划管理体制变革工作的，为什么要进行管理体制变革，管理体制变革的主要内容，管理体制变革的计划，如何正确认识与处理体制变革中的有关事项和管理体制变革的预期效果。关键词管理体制体制变革大型集团公司兖矿集团公司2002年7月1日，兖矿集团公司各专业化公司正式按新体制运行，标志着历时近两个月的集团公司历史上规模最大、改革最彻底、涉及范围最广、影响最深远的管理体制重大变革任务告一段落。变革后集团公司初步形成了3个层次、5大专业化公司的组织管理体制新格局，为实施第三次创业，建设国际化、现代化的大型矿业集团构筑了良好的组织基础。笔者学习研究了近期兖矿集团的有关文件，对这次变革谈点粗浅认识。1背景情况说明兖矿集团公司进行的这次组织管理体制变革实际是从谋划集团公司发展战略开始的。为了在新世纪给兖矿集团制定一个明确的发展战略，使企业沿着正确的战略航向阔步前进，集团公司指定兖矿战略研究院联合国务院发展研究中心及煤炭行业有关高层研究机构，从2000年上半年开始全面调研编制兖矿集团发展战略方案，历经一年时间完成了兖矿集团发展战略的起草工作，并先后两次向山东省委、省政府领导作了专题汇报，得到省领导的肯定。就在这个战略方案中提出了重点发展“三大煤基产业链”的发展战略规划——以煤炭的洁净生产和出口为导向的煤、路、港、航产业链；以煤炭的转化和洁净利用为导向的煤化电及液化产业链；以综合利用、节能降耗为导向的煤、电、铝产业链。为实施这一发展战略设计了“决策中心、利润中心、成本中心”3个中心和5个专业化公司的组织结构。集团公司结合新的形势与任务多次对这一发展战略及其组织结构进行修改、完善和论证，并多次向省委、省府有关部门作专题汇报。在这个基础上，为编制出更加科学有效的组织结构改革实施方案，集团公司于2001年9月5日召开办公会议，通过了“关于推进集团组织结构及人事制度改革工作的意见”，该意见阐述了进行集团组织结构及人事制度改革的重要性、必要性，明确了改革的主体目标，指导思想，遵循原则等，成立了改革工作班子，迅速开展工作，起草了组织结构改革及人事调整意见。进入今年3月份，集团公司指定有关部门集中人员、集中时间、集中地点对原组织结构改革及人事调整方案进行全面复查，重新构思设计。期间集团公司主要领导多次听取汇报，提出具体意见和要求，经过近2年时间的内外结合，上下结合，反反复复讨论和修改，形成了“兖矿集团组织结构改革及人事调整实施方案”等3个材料，于2002年5月15日经集团公司办公会议研究通过，以兖矿集团董发（2002）26号文正式印发执行，成为指导集团公司这次组织管理体制改革的纲领性文件。2基本动因分析兖矿集团之所以选择这个时间主动进行这次具有重大历史意义的管理体制改革，主要基于为国家争光挑大梁，迎接入世挑战，实施自身战略和克服原有体制弊端4点动因。一是党和国家对兖矿寄予厚望。近几年江泽民总书记、朱基总理等党和国家领导人多次接见兖矿集团领导，提出希望和要求；省委、省政府领导多次来兖矿视察，提出要求；尤其是2001年10月17日吴邦国副总理专程视察兖矿，提出了建设“一个主体、三个基地”的要求，希望兖矿在中国煤炭工业结构调整中挑大梁。为不辜负党和国家领导人对兖矿的殷切期望，兖矿以崇高的的使命感提出了“为党分忧，为国争光，为民解难，为民族和行业振兴争气，为大集团发展献身”的誓言。兖矿进行管理体制改革正是实践江总书记“三个代表”，主动承担民族复兴重任的具体表现。二是适应加入WTO的需要。中国加入WTO，为兖矿集团更加广泛地参与国际国内竞争提供了重大的挑战和机遇。为此，兖矿从自身的实际出发，学习和借鉴国内外大公司大集团成功的管理理念和管理成果，改革管理体制，优化组织结构，建立起能够与国际市场运行规则相适应、有利于提高市场应变能力和核心竞争力的集团组织管理体制和运行机制。三是实施大集团发展战略的需要。经过近十几年的建设发展，兖矿已形成以煤炭为主体、融煤化工、煤电铝、建筑建材、橡胶、机械、电子为一体的多元化产业格局。在新的世纪，兖矿围绕建设具有国际竞争力矿业集团的目标规划，制定了“做强主体、锻造品牌、伸展双翼、搏击世界”的发展战略，即争取用10年左右时间，形成强大的投资主体和商品煤供应基地、重要煤炭出口基地、煤炭转化加工基地，形成国际化、现代化的大型企业集团。为此目的，兖矿必须建立起能够有力保证实施其发展战略的新型组织管理体制。四是克服大企业“病态”的需要。通过建立现代企业制度试点和企业集团试点工作，兖矿集团虽进行了几次组织结构调整和人事制度改革，但是，兖矿内部组织管理体制仍然基本上是直线职能式的工厂制管理体制，集团内部管理层次过多，纵向多层组织结构，集团总部直接面对几十个生产经营和后勤服务单位，存在管理链条过长、控制范围过宽等管理缺位的问题。3主体目标设计兖矿集团管理体制改革的主体目标是：构建一个新体制、塑造一个新机制。构建层次化、专业化管理的集团公司组织结构新体制，具体组织框架为3个中心和5个专业化公司。集团总部，包括董事局、党委、总裁为决策中心；专业化公司，包括兖州煤业股份有限公司、兖矿实业公司、兖矿电铝公司、兖矿煤化公司、兖矿物业公司，集团直属机构兖矿战略研究院、兖矿技术研究院、兖矿战略资源开发部等为利润中心；重组后的各生产矿处为成本中心。塑造以3个中心为层次运行平台，界定职能，明确权责、规范程序，形成定位合理、放控适度、上下较顺，运作有效的新机制。分层次职能为：①集团总部为决策中心，其目标是建立科学高效的决策指挥系统。集团总部确立控股公司投资主体地位，主要以产权为纽带，围绕资产收益、重大决策和选择经营者三大权利，实施控放适度的宏观管理。加强党的建设、领导和组织集团实现两个文明建设的战略目标。在过渡期发挥好“转型、屏蔽、管理、扶持、扩展”的作用。②各专业化公司为集团利润中心，实现利润最大化和集团稳定持续发展相统一。在集团发展战略、产业规划和经营方针的指导下，负责本产业的规划、发展及生产经营管理工作，承担公司资产保值增值和生产经营责任，领导和组织两个文明建设。兖矿战略研究院和技术研究院定位为职能服务、企业化管理、独立运作，其它直属机构及单位依照实际情况，分别为经济实体或事业单位等。③各矿处等生产单位为集团成本中心，其主要职责是组织安全生产、成本控制、质量管理等，实现产品生产高效率、高质量、低成本。按照以上职能划分，以创新设计的思想，编制劳动、工资、人事、财务、计划等有关制度、方法。形成新管理体制运行的制度体系，确保新体制、新机制发挥其应有的作用。4推进节奏安排鉴于这次集团公司管理体制改革的艰巨性和复杂性，按照统一领导、全面规划、系统设计、关联配套、节奏把握、有序推进、务求实效的要求，从2002年起，大致用2～3年时间，分4个阶段，通过体制改革、制度设计、机制建设、实践磨合，构建起规范成熟的集团公司新型管理体制。第一阶段，2002年上半年，为决策中心、利润中心和两个层面机构改革阶段。本阶段着重于两个层面机构改革及人事调整方案设计及实施到位工作，达到机构明确、人员到位、办公地点到位，形成两级管理机构格局。第二阶段，2002年下半年，为决策中心、利润中心两个层面模拟运行阶段。本阶段着重于依据职能定位，上下两个层面建章立制，理顺关系，建立正常工作秩序，各专业化公司制定计划，明确管理流程，初步形成管理机制，对集团直属机构明确定位，达到各机构工作职责细化，运行程序明确，模拟运行，基本找到感觉。第三阶段，2003年，为专业化公司下属单位重组整合阶段。本阶段着重于在集团总部指导下，各专业化公司根据本公司主体目标定位，对所辖产业及单位在充分调研论证的基础上，按照试点先行、点面结合的要求，实行业务、机构、人员、资产等重组整合工作，基本搭建起成本中心微观运作平台，界定与理顺利润中心与成本中心的关系，实现3个中心的模拟运行。第四阶段，2004年，为决策中心、利润中心、成本中心3个层次规范运行阶段。本阶段着重于加强3个层面新体制实际运行的检验工作，通过实际运行，及时总结经验，发现问题，研究对策，做好过程检查，环节控制和纠偏完善等工作，以确保新管理体制顺畅高效运行，为大集团建设与发展提供强有力的组织保障。5相关问题把握为保证集团公司新管理体制有效运行，在推进改革过程中要注意正确认识和处理5个方面的关系及问题。(1)正确认识和处理体制改革与集团公司发展的关系。体制改革要适应、服务和促进集团公司发展，同时集团公司发展也验证着体制改革的成效。这次体制改革的目标就是调整和理顺生产关系不适应甚至阻碍生产力发展的问题，使各层面职责更明确，管理更到位，更有效，尤其是使集团总部抓住时机，集中精力调动和利用各方面资源实施国际化、现代化大型矿业集团的扩张发展。(2)正确认识和处理体制改革与稳定的关系。稳定是改革成功的基础，而改革是从根本上保证企业持久的稳定。在设计和推进体制改革与人事调整时，集团公司最大限度地考虑了各方面的承受能力，出台的相关政策虽然带有过渡性质，但是是稳健的，是有利于获得理解，促进稳定大局的。反过来，大局稳定也为这次管理体制改革顺利进行创造了良好的条件。(3)正确认识和处理管理体制改革与制度建设的关系。一个新的管理体制得以有序高效运行，重要的是靠一套先进科学的制度体系来支持。体制构建重要，制度建设更重要。目前，集团公司决策中心及利润中心两个层面组织机构已组建到位，下一步必须以更大的关注力来研究设计和推进新的制度建设，坚持系统设计，关联配套，使各个机构、各类人员熟知各自的工作定位，工作流程，迅速达到工作制度化、规范化和经常化。(4)正确认识和处理改革目的与节奏安排的关系。一项延续2～3年的体制改革，是一个复杂的系统工程，在推进过程中必须关注两点。其一，必须牢牢把握体制改革的总体方向和根本性目标，并以此来评价衡量