葛洲坝第二集团公司战略规划编制讲义-share

中国葛洲坝集团第二工程有限公司战略规划讲座四川大学商学院钱晓烨2015年9月060504030201可调整性客观性全局性指导性广泛性长远性企业战略的特点战略管理：直觉洞察+理性分析3战略管理的要素模型战略分析战略选择战略执行环境分析期望与目标资源被选方案评估方案选择方案候选人与制度资源规划组织结构文化企业战略的三个层次•公司战略：我们要如何发展？进入多少个业务领域以及进入哪些业务领域。•竞争战略：在每一个业务领域中，企业将依靠什么来进行竞争。•职能战略：企业的战略选择对于实际承担各项工作的各部门来说意味着什么。企业战略的三个层次公司战略我们要如何成长？业务单位1竞争战略我们将如何进行竞争？业务单位2竞争战略我们将如何进行竞争？业务单位3竞争战略我们将如何进行竞争？业务单位1的职能战略营销部门我们将如何支持本业务单位的竞争战略？业务单位1的职能战略生产部门我们将如何支持本业务单位的竞争战略？业务单位1的职能战略人力资源部门我们将如何支持本业务单位的竞争战略？•公司战略：我们要进入多少个业务领域以及进入哪些业务领域。•竞争战略：在每一个业务领域中，企业将依靠什么来进行竞争。•职能战略：企业的战略选择对于实际承担各项工作的各部门来说意味着什么。战略契合战略规划的四个步骤1234调研分析战略制定论证评价财务测算公司战略规划编制流程：某制造集团下属公司为例流程名称经营层开始结束提供战略规划相关信息战略规划编制主推部门战略规划部门生效日期2014年月日公司子公司战略规划职能部门决策支持层董事会审核制定公司战略目标YN公司战略目标分解经营层提供战略规划相关信息提供本部门意见和建议提供本公司意见和建议制订公司战略（提案）审批YN制定公司战略（讨论稿）审核YN作出审核意见确定公司战略（正式稿）制定本部门战略实施规划拟订规划预案并发出通知子公司战略规划流程发出战略规划准备通知审核备案审核YN战略规划中的陷阱•过于匆忙地从制定企业使命转向战略制定•没有很好地同员工就战略规划事项进行沟通，员工仍在不知情中揣摩•仅直觉做出许多决策•没有积极支持战略规划过程•将规划委派给一个“规划者”，而不是让全体管理者参与其中•没有让关键员工投身到战略规划的各个阶段•过于关注眼下的问题，没有进行更长远的规划和设计•规划时过于循规蹈矩，缺乏灵活性和创造性（一）成长战略-公司级密集式成长市场原有新原有新产品市场渗透通过采取更加积极有效、更富进取精神的市场营销措施，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长产品开发通过向现有市场提供多种产品，满足不同顾客需求，从而扩大销售，实现企业业务的增长市场开发通过努力开拓新市场来扩大现有产品销售量，从而实现企业业务的增长多元化/一体化成长型战略一体化成长竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化多元化成长技术现有新现有新市场同心多元化利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营水平多元化针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营综合多元化直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营合资经营合作经营•合作研究与开发、相互产品、朴素特许经营、交叉生产收缩•出售土地、建筑物以换取现金，压缩产品系列，停止不赚钱业务，削减雇员等。剥离•企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与企业其他活动不相适宜的业务。以集中企业的核心优势。它可以是收缩战略的一部分。清算•为实现其有形资产价值而将企业全部资产分块售出。又称结业清理。防御型战略内外部环境分析：I-E矩阵•I，II，IV象限•加强型战略•市场渗透•市场开发•产品开发•一体化战略•III,V,VII•市场渗透•产品开发战略•VI,IX,VIII•收缩型战略•剥离型战略（二）竞争战略-业务级业务战略及业务计划要点3.战略4.组织结构要求5.财务预测4.1.管理组织结构设计4.2.过渡计划4.3.组织结构重组里程碑4.4.可能的风险5.1.市场容量5.2.市场份额5.3.分产品销售额预测5.4.ROIC及费用项目5.5.关键比率指标与价值评估2.内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁1.外部环境分析1.1.市场需求1.2.竞争势态1.3.客户需求分析1.4.政策环境3.战略制定3.1.使命和远景(为何)3.2.产品和服务组合(何种)3.3.价值定位3.4.成长阶段(何时)3.5.价值实现和能力获取(如何)3.6.实施计划3.7.机会及风险外部环境分析模型现状是什么？行业发展基本情况行业供需情况及细分行业情况区域状况产品状况客户状况竞争对手类型及主要竞争对手状况消费者、客户状况及需求偏好行业价值链状况未来会怎样？行业发展基本情况行业供需情况及细分行业情况区域状况产品状况客户状况竞争对手类型及主要竞争对手状况消费者、客户状况及需求偏好行业价值链状况•经济•政治•人口•社会•地理•科技影响因素有哪些？外部环境分析1.3客户需求分析•目标客户确定•目标客户需求分析1.4宏观环境•经济环境•政治/法律环境•人口因素•社会/文化因素•科技因素1.1市场需求•市场需求分析•市场供给分析•产业、区域、客户产品分析1.2竞争态势•整体竞争环境分析•竞争对手分析外部因素评价矩阵•(EFE）1.1市场需求－趋势分析•历史销量历史销售额2008201020122014年递增率=2008201020122014年递增率=注释–总量分析主要是分析整体行业容量成长情况–按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长率–从图中，我们可以直观地分析出目前整体行业是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期–一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速行业占领，扩展分销渠道为主要对策–而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以行业细分，以及产品差别策略为主要对策总量趋势变化1.1市场需求－趋势分析20162017201820192020年递增率2016-2020XXXXX产品1产品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%产品3X%X%X%X%X%注释–行业结构变化主要描述细分行业的结构性变化–一般而言，成长中的细分行业蕴含机会，而衰退中的细分行业蕴藏威胁–行业的细分可以按以下标准划分：•产品或服务的用途/功能•地区•客户–而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以行业细分，以及产品差别策略为主要对策产品细分行业结构变化1.1市场需求－趋势分析201620182020地区3地区2地区1地区4行业份额行业份额行业份额行业份额注释–地区结构变化主要描述各地区行业的份额变化–一般而言，成长中的行业蕴含机会，而衰退中的行业蕴藏威胁–地区划分可以采用下述标准•大区•省地区细分行业结构变化1.1市场需求－趋势分析注释–消费群结构变化主要描述各细分行业的结构性变化–一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁–消费群划分可以采用下述标准•年龄•特征•性质•心理消费群细分行业结构变化201620182020消费群3消费群2消费群11.1市场需求－行业生命周期销售额时间导入期成长期成熟期衰退期最早的进入者，产品价格很高而表现不佳开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难大多数投资者开始缩减投资，有一些退出导入期成长期成熟期衰退期买主卖主行为•高收入购买者•买主的迟疑•必须说服买主尝试该产品•正在扩大的买主群•消费者接受参差不齐的质量•市场巨大但饱和•重复购买•在各种品牌间选购•在各种品牌间选购•客户是对该产品非常精明的买主竞争•少量公司•许多竞争者进入•许多兼并和意外事件•价格竞争淘汰•私有品牌增多•退出少数竞争者产品及产品变化•质量低劣•重点在产品设计及开发•许多产品种类没有统一标准•频繁设计变化•基本产品设计•产品具有技术和性能方面的歧异性•复杂产品的关键在于可靠性•竞争性产品的改进•优良的质量•质量优异•产品歧异性不明显，标准化•产品变化不迅速•折价具有重要意义•产品歧异性小•产品质量出现问题市场营销•很高的广告/销售额比例•撇脂价格战略•高营销成本•广告费高，但比导入期占销售额比低•多为心理促销•广告和分销对非技术性产品很关键•产品细分，扩宽产品线•努力延长生命周期•服务和代理更为盛行•广告、包装竞争•低广告/销售额比例•低广告/销售额比例•其他营销1.1市场需求－行业生命周期导入期成长期成熟期衰退期制造和分销•能力过剩•生产周期短•高技能劳动力•高生产成本•能力不足•向大批量生产转换•争夺分销•大宗分销渠道•最佳能力或有些能力过剩•生产过程稳定性强•较低的劳动力技能•分销渠道缩短以增加利润•大宗分销渠道•能力大大过剩•大批量生产•专门渠道风险•高风险•因为增长所以可以冒险•周期性品牌出现毛利和净利•高价格、高毛利•低净利•价格弹性不如成熟期高•高毛利•净利最高•适当的高价格，比导入期低•抗萧条能力强•较好的收购时机•价格下降•净利润较低•毛利较低•代理商毛利低•市场份额及价格结构的稳定性增强•收购环境较差•低价格，低毛利•价格下降•在衰退后期，价格可能上扬总体战略•扩大市场份额的最好时机•研究开发、工程技术是重要职能•改变价格和质量形象hen重要•市场营销是关键职能•不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的企业•竞争成本是关键因素•不利于改变价格和质量形象•市场营销有效性是关键•成本控制是关键1.1市场需求－行业生命周期1.1市场供给分析•趋势分析•行业集中度分析•德尔菲法1.2竞争态势分析-整体竞争环境•行业特征分析•市场结构•完全竞争；不完全竞争；寡头垄断；完全垄断•经济周期与行业分析•增长型行业；周期型行业；防守型行业•行业生命周期•行业技术特征•技术密集型行业；人力密集型；资本密集型•国家政策特性•国家支持的战略性产业；基础性产业；国家退出的产业；国家放松管制的产业1.2竞争态势分析-行业集中度分析分析方法注释–行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大行业，而稳定的集中度曲线则表明行业竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立–一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大行业投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效–而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计行业份额20172018201920202016行业前10名行业前5名集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点行业块状同质化行业团状异质化行业•描述较低的行业集中度前三名和前十名的行业集中度迅速上升前三名行业份额有所下降，但前十名的行业集中度继续上升•集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌强者恒强，行业呈寡头垄断结构行业“黑马”，特色产品，独特卖点，行业细分化，各自分割•解释区域行业扩张，渠道扩张较强的行业投入，迅速的销售扩张行业细分化，特色经营，基于差别化顾客诉求•策略意义行业演进的三个阶段举例供应商代替品潜在进入者购买人现产业中的竞争者供应商的交涉能力新入者的威胁代替品的威胁购买人的交涉能力1.2竞争态势-五力模型A建设集团的五力分析供应者力量•施工分包商由A集团主导•物资供应商形成伙伴关系•管理人员和一线技术工人议价力较高潜在进入者•民营资本短期无法进入•建筑施工市场对外资企业开放替代品•暂无购买者•业主公开招标，全流程掌控•BT，BOT等新合作模式出现业内竞争者•全国性巨无霸企业：中建、中铁建、中铁•民营企业：龙元、腾达•区域性领军企业：上海建工、A建设集团•人才资源流失、主观能动性不高的威胁•内外部潜在竞争威胁不大•本企业议价能力从较低水平逐渐上升•全国性民营企业进入本地区域的竞争压力状况后果竞争态势分析：五力分析举例1.2竞争态势-竞争对手分析•第一步：识别竞争对手•其他公司定义市场范围与本公司的相似性•直接竞争者•客户从其他公司产品服务上所获得的利益与本公司的相似性如何•间接竞争者•是否有潜在竞争者1.2竞争态势-竞争