运作战略

第二章生产/运作战略OperationsStrategy第一节企业战略与运作战略第二节提前期战略管理第三节生产运作战略基点与集成化方式第四节服务性产品与系统运作策略第一节企业战略与运作战略一、企业战略与运作战略1现代企业赢得竞争的主要因素·Cost·ProductQualityandReliability·DeliverySpeed·DeliveryReliability·CopingwithChangesinDemand·FlexibilityandNewProductIntroductionSpeed·OtherProduct-SpecificCriteria价值=（W1质量+W2速度+W3柔性+W4服务）/成本2企业战略•企业战略含义（公司战略）：是企业在一定时期内提出的指导全局的方针和任务，是企业成长的总体设计与规划（定义企业从事的业务）。·波特（poter,1980)的企业竞争战略（基于五种竞争力量状况）（1）低成本领先战略（2）产品差异化战略（独特性）（3）集中一点战略（将经营目标集中到整个市场的某一部分，在该部分建立成本领先和差异化优势）名家经典：西方企业战略研究学派（1）资源配置战略学派1965年安索夫《企业战略论》、1979年安索夫《战略管理论》为代表（2）目标战略学派1971年安德鲁斯《经营战略论》为代表（3）竞争战略学派波特：1980年《竞争战略》1985年《竞争优势》＊竞争战略学派是最受企业界青睐的学派＊战略研究重心由重视物的因素、过分理性化因素向重视人的因素、文化因素、柔性及研究方法的有效性转化3运作战略含义：在企业（或任何其他组织）经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。4运作战略与企业战略之关系·运作战略属职能战略·运作战略要与企业战略保持一致，每一种企业战略都对应一个相关的运作战略·运作战略也能影响企业战略，特有的运作能力有助于选择合适的企业战略。（海斯《战略规划—负作用？》：运作能力可用于制定可行的企业战略)5企业战略与运作战略方案选择企业战略战略A：产品模仿战略B：产品创新市场运作价格敏感成熟市场产品特色敏感新兴市场运作宗旨强调成熟产品的低成本强调引入新产品的灵活性运作能力通过先进工艺技术及垂直一体化实现低成本通过产品团队和灵活的自动化来快速引进可靠的新产品运作策略先进工艺刚性自动化规模经济优良产品柔性自动化范围经济营销战略大众销售重复销售销售机会最大化全国设有销售人员选择性销售新市场开发产品设计代理销售财务战略低风险低边际利润高风险高边际利润运作管理的威力•美国三大汽车公司4-6个星期转换生产新车型，本田第二天就可以换产•一辆汽车的利润：通用330美元，丰田和日产1000美元，本田1600美元•本田：能在任何地点做任何产品二、生产运作战略决策的主要内容1生产运作的总体策略–自制或购买–低成本和大批量–多品种和小批量–高质量–混合策略2产品或服务的选择、开发与设计策略-产品或服务的选择策略（需考虑以下因素）：市场需求的不确定性；外部需求与内部能力之间的关系；原材料、外购件的供应；企业内部各部门工作目标上的差异-产品或服务的开发与设计策略：做跟随者还是领导者自己设计还是请外单位设计花钱买技术或专利做基础研究还是应用研究3生产运作系统的设计策略选址设施布置岗位设计工作考核和报酬三、制造业生产/运作战略决策的主要内容决策范围决策内容工厂、车间及设备制造流程范围、工厂规模、选址与布置、投资方向、设备选择、工艺装备形式生产计划与控制库存策略、库存量、质量控制、控制内容人力资源管理员工专业化程度、管理人员选择、工资形式、管理监督形式生产设计与工艺生产线规模、设计稳定性、技术风险性、流程设计形式组织与管理组织形式、人员组织、执行方式运作战略框架：从订单到交货顾客要求售后服务新产品开发新产品现有产品执行重点与要求质量价格速度柔性供应商能力技术系统人计算机准时生产全面质量集成制造管理企业能力财务管理支持平台信息管理分销研发管理第二节提前期(LeadTime)战略管理•产品寿命周期越来越短–早期的机械式打字机的寿命周期是30年–电动式打字机的产品寿命周期约为10年–电子式打字机的产品寿命周期约为4年–文字处理计算机的产品寿命周期少于1年•对企业响应能力的要求越来越高–产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新的产品–现在留给企业的时间越来越少–从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越来越高–在准时生产（JIT）的环境下，提前期越短企业越具有竞争力订单完成周期(Order-to-deliveryCycle)•订货周期(Ordercycletime,OCT)：从接到用户订单起到交货为止的时间。•提前期的可靠性(ReliabilityoftheLeadTime)：交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要•订货周期的构成用户提出一个订货需求订货信息进入企业系统按订单组织生产(含设计）按订单完成产品装配运输向用户交货订货-交货周期1、订货沟通3天时间变化1-5天2天时间变化1-3天2、订单处理3、订单生产或进货5天时间变化1-9天3天时间变化1-5天4、运输2天时间变化1-3天5、顾客接收总计3天1525天提前期的组成部分订单接收周期计划周期加工周期物料计划与采购周期供应商的周期厂内运输周期接收检查周期装配准备周期等待时间装配时间工序运输时间发货准备时间向用户运输时间商务与计划时间物料周期装配周期分销周期安装调试周期战略性提前期管理（制造业）累计提前期（从采购到销售）原材料储存部件装配半成品库存产品装配中心仓库库存运输途中地区仓库库存顾客订货的响应周期（订货-现金）物流渠道管理(LogisticsPipelineManagement)•成功控制物流周期的关键是物流渠道的管理。•渠道管理是把制造和采购周期与市场联系起来的一个过程。•目标：–更低成本–更高的质量–更好的柔性–更快的响应速度•措施：将供应链做为一个整体，寻找减少渠道长度的管理方法。•有一个企业发现，从接到订单到交货的全过程中，只有10%的活动是增值的，其余的90%只增加成本。增加价值和增加成本的时间构成原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储增加成本的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加时间消除或者减少不增加价值的活动原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储增加成本的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加时间缩小提前期的差距采购制造运送用户的订货周期生产周期要求的订单生产周期提前期差距不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之间的差距，是一个企业不断提高竞争力的基础，也是供应链管理追求的目标之一。•通过实施供应链管理，信息共享，缩短时间以前的供销联合不了解需求（信息过时）生产计划不当经常发生生产变更（应付缺货）整个生产时间长缺货情况不断恶性循环从顾客看所需时间供应链管理后来自顾客的信息（最新的来自销售现场的信息）确定合适的生产计划生产变更减少重视确切的保证供货的数据及时供给良性循环从顾客看所需时间第三节生产/运作战略的基点和集成化方式1生产/运作战略的基点•基于质量的竞争战略(Quality-basedStrategy)•基于时间的竞争战略(Time-basedStrategy)•基于核心竞争能力(CoreCompetence)战略制定运作战略的核心内容之一，就是核心竞争力的分析与运用。•基于柔性竞争战略（FlexibilityBasedStrategy）•基于生产集成化方式的竞争战略（ProductionIntegrationBasedStrategy）小资料：管好生产活动：难！•一提起戴尔，人们总是对以下事情唠叨个没完：员工只需花3分钟就可以在工厂里组装完一台电脑。每个零件都有色码标识，以便组装。世界各地的供应商及时送达元件，客户通过电话或互联网提出订货要求，戴尔为其度身定做，只需5天送交客户。•戴尔方式已经运行10年了，许多人都在模仿，但从未听说哪一间公司获得过同样的业绩。戴尔股票的市盈率是40倍，远远高于IBM、微软、沃尔玛、通用电器，其受推崇程度远高于其他大公司。•戴尔的劳动生产率为人均100万美元，是IBM的3倍，HP的2倍2、生产集成化方式(ProductionIntegration)生产集成化方式生产集成化方式涉及的主要问题是：当决定生产某个产品后，构成这个产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业，这决定着对制造（服务）资源的整合程度。一般地说，前一阶段产出的产品，只是后一阶段要投入的输入要素。如果产品生产阶段很多的话，企业究竟从哪一阶段开始直接生产；如果，产品是由比较独立的多种零部件构成的话，企业到底从事哪部分的直接生产，这些是生产战略制定中的重要问题。（1）纵向集成(VerticalIntegration)模式：如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由比较独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。（2）横向集成(HorizontalIntegration)模式：横向集成，就是把生产中的大部分零部件或者相关业务委托给其它企业去做，自己集中精力做好具有关键性的业务。采用这一战略的优点是：一是避免自己投资带来的时间过长的问题，二是可以分散风险，三是有利于构成范围更广泛的虚拟企业。但是，这种战略也有问题，由于地域分散，企业关系不同，因而协调与管理的难度很大。3、资源外包战略(Outsourcing)•资源外包(Outsourcing)业务的价值40%信息技术30%人力资源、顾客服务等15%物流15%房地产、工厂•外包的主要原因控制和降低运营成本64%改进公司核心业务48%进入世界级企业的能力43%获得用于其它目的资源43%内部资源不足34%提高企业重构的效益21%难以管理的职能13%使资本可用9%共担风险7%现金流入3%4、运作战略的实施与监控•运作战略绩效测评指标–顾客满意类–运作过程类–辅助性指标运作过程成本顾客满意度运作系统整体生产率•企业战略实施中的脱节现象–战略制定雄心勃勃–战略执行完全两样•运作战略目标与绩效测评运作系统绩效指标：运作系统整体生产率运作过程类指标顾客满意类指标辅助性指标•学习与创新•顾客成本•性能和服务•质量•时间•生产率•员工技能•过程质量•生产循环期•新产品开发成本•交货过程成本•供货过程成本•生产过程成本•订单处理过程成本•资金增长•资金流动•资金效益第4节服务性产品与系统运作策略一、服务性活动的特殊性二、服务特征矩阵三、服务系统管理中的问题四、影响顾客需求的策略五、服务业处理非均衡需求的策略一、服务性活动的特殊性※与顾客直接接触※服务设计更侧重于无形要素（以无形服务为主）※服务的设计、生产与提供给用户是同时发生的，因而几乎没有时间修改某些缺陷，因此，员工的培训、过程设计和用户关系是至关重要的(生产与消费的统一性）※纯服务没有库存，这就要求有很好的柔性，能力设计也十分重要（不可存储性）※服务对用户是高度透明的（公开性）※某些服务很容易进入和退出，竞争者效仿非常容易，因而增加了警惕竞争对手的难度（竞争激烈）※选址是服务项目（产品）设计的重要内容，因此常将服务设计与选址联系在一起。二、服务特征矩阵顾客化程度服务的复杂程度高（Ⅰ和Ⅲ部分需要专门技能和设备）低（Ⅱ和Ⅳ部分活动较简单）高Ⅰ外科医生牙医汽车修理代理人美发Ⅱ草坪维护油漆房屋出租车搬家公司低（标准化程度高）电影电视Ⅲ动物园博物馆航空公司学校小快餐Ⅳ洗车零售公共汽车三、服务系统管理中的问题1顾客参与的影响※顾客的参与影响服务运作标准化的实现※使顾客感到舒适和愉快，也会造成服务能力的浪费※顾客对服务质量的感觉是主观的※顾客参与程度越深，对效率影响越大2减少顾客参与影响的方法※通过服务标准化减少服务品种※通过自动化减少同顾客的接触※将顾客不需要接触的操作与顾客分离※设置一定量的库存（批发和零售业）四、影响顾客需求的服务策略※采用固定时间表（兼顾顾客需要和企业服务提供能力