长江商学院曾鸣--集团公司战略(1)

集团公司战略曾鸣教授长江商学院对集团公司战略的挑战股东能轻易地自行分散投资以降低风险。为证明公司总部存在的必要性，公司总体效率应该比资本市场的表现更好。公司总部并无直接创造价值的途径只有业务部门通过定位和竞争优势才能创造价值公司总部只能通过对各业务部门施加影响，才能创造价值总部所创造的价值应该远大于其成本集团公司的整体价值必须大于其各组成部分之和公司战略三角能做什么：能力组合怎么做协同想做什么：业务组合Newell创造价值的体系高低一年两年三年收购表现较差的企业利用总部的经验保持和客户的关系“最优做法”的转移发展采购能力改善客户服务改进流程持续的改进保持控制实施财务控制安装系统升级系统组织结构部门制生产/EDI大规模国内市场最先进的EDI系统库存管理人事横向调动统一的薪筹系统奖金：高百分比的奖励总部2%费用360名员工：EDI，数据处理,等.15名非常有经验的高级经理保持与零售商的关系给各部门出谋划策创造“最佳做法”转移的氛围/环境销售&市场“Push”战略采购能力优秀的客户服务控制严格的财务制度“条状”把关变化过大＝失控行为监控Newell的组织结构Newell战略1967:Newell确定自己的基本业务是，制造大批量的诸多产品，售给大批量入货的推销商。将多种产品组合后大包卖给大的零售商，其营销影响大于每项产品单卖的影响。Newell打算通过这种打包出货的营销手段进行发展。1997:使命：Newell为大买家生产消费品并提供全面的市场服务。基本战略：Newell以突出优质的客户服务为宗旨，生产多个品种的大宗消费品，以此树立品牌形象，并为股东创造最大利益。Tyco如何做的并购•自1993年来共700起并购•全部谈判由总部完成控制系统•从上至下的严格预算体系•每日现金流调配文化•关注“数字”•高度的个人责任•着装随意•不开会，不搞备忘录奖励系统•基本工资低•但奖励大－没有上限•奖金与利润挂钩•40人•公司税务&财务•公关部•投资者的关系•筹集&分配资金•“企业家精神“•发展和执行业务即组层面的战略•发展各种业务•发现并推进对并购目标的尽职调查各组之间没有多少整合夏普公司-科技发展高层i管理会议公司技术战略会议实验室主管会议GoldBadge特别项目团队中期研发战略中长期运营战略研发规划会议运营技术发展战略运营技术发展战略会议研发战略会议研究实验室公司研发组协调请求、技术转移及技术交换研究实验室制造组/部门夏普公司-种子&需求模型技术产品/市场种子需求未开发技术未开发市场需研发领域需开发产品已开发技术已开发市场电子元件/仪器资源连续体构成公司优势基础的资源是沿一个连续区分布的，一端是高度专业化的资源，另一端是非常一般的资源。公司在这一区中所处的位置，限制了公司应参与竞争的业务，并限制了公司在以下其他方面就组织结构设计可做的选择。资源性质一般性专业性宽窄业务范围与拥有较一般资源的公司相比，拥有专业化资源的公司将在较窄的业务范围内竞争。协调机制转移分享资源越一般，公司就越可能通过转移（而不是分享）来有效部署它。控制系统公司办公室规模财务运营大小随着资源的越来越专业化，从财务控制转向运营控制的价值也就增加。资源越一般，分享的需要就越小，公司办公室也应就越小。三个协调很好的战略TYCO公司NEWELL公司SHARP公司资源性质一般专业性业务范围宽窄协调机制转移分享控制系统财务运营公司总部规模小大公司总部应有多少人？Tyco公司年收入120亿美元6个分部有员工50人Newell公司年收入30亿美元20个分部有员工375人夏普公司年收入140亿美元5个分部有员工1,500人80年代的GE战略第一或第二:调整、出售、关闭(Fix,Sell,Close)核心业务–重点追加投资于生产力和质量高的部门(例如：照明、家电)高科技–投资于旨在保持原有优势项目的研发(例如：航空、医疗系统)服务业–重心放于人才(如：建筑、核服务)结构•减少-总部员工-组织机构的层次(94)•缩减规模-减少123,450人×$50,000=节约至少$60亿(1986年的净收入为$25亿)系统•战略计划-详细的文献5页playbooks•实施预算-过去比较外部标准90年代的GE增值•生产力•增长强劲–全球化•建立长期的能力解决问题发展新程序、职能及关系•生产力•定义新的职能–由基层提议–管理层加以指导•形成文化–速度、简单、自信人才/领导转变思路和管理风格•投资于Crontonville大学•Jack的个人示范作用–50％都和人才有关•开除“第四类人”•减少组织机构层次－从9至10层减少到4至5层。•分散决策。•重新调整战略规划－从正式的、文件密集的分析向直接面对面的讨论关键问题。•重新确定总部的作用－从检查者、询问者和权力机构向促进者、帮助者和支持者转变。•总部的协调作用－公司总部在创建不断出现创新和新思想，存在横向协调的“无边界公司”中发挥领导作用，以面对新的机遇；换句话说，共享核心能力。•总部作为转变机构－公司总部促进不断进行组织结构转变（如“六西格玛”）。通用电气公司的组织和管理体系向杰克•韦尔奇的转变从通用电气公司吸取经验教训